10 Recommandations Aux Entreprises Pour Adresser Les Transfo…

Alors que la rentrĂ©e a sonnĂ© pour les salariĂ©s, voici les 10 recommandations aux entreprises pour adresser les transformations induites par la crise. Par Philippe-Quentin Real, Vice-prĂ©sident, Global Strategy, Marketing & Alliances – CGI Business Consulting.

La crise du Covid-19 est Ă  la fois sanitaire, Ă©conomique mais aussi sociĂ©tale. La singularitĂ© des expĂ©riences individuelles vĂ©cues pendant le confinement aura un impact collectif trĂšs complexe pour de nombreux secteurs, y compris celui des ressources humaines. La distanciation sociale et le tĂ©lĂ©travail Ă  plein temps ont bouleversĂ© les liens que les salariĂ©s entretiennent avec leur entreprise ainsi que leur intĂ©rĂȘt mĂȘme pour leur travail, tout en crĂ©ant de nouveaux besoins, attentes et aspirations qui varient profondĂ©ment d’un individu Ă  un autre en fonction de l’expĂ©rience vĂ©cue. Au sein de la mĂȘme entreprise, des salariĂ©s ont par exemple travaillĂ© Ă  distance, tandis que d‘autres ont Ă©tĂ© mobilisĂ©s sur le terrain pour assurer la continuitĂ© des opĂ©rations. D’autres encore ont peut-ĂȘtre subi un arrĂȘt temporaire de leur activitĂ©. Tous ont dĂ» inventer de maniĂšre autonome de nouveaux modes de fonctionnement, mettre en place des processus alternatifs et parfois “non conventionnels“. Pour les entreprises, ĂȘtre capables de garder ces Ă©lans et capter ces nouvelles capacitĂ©s peut se rĂ©vĂ©ler un avantage de taille en matiĂšre d’agilitĂ©. AprĂšs avoir rĂ©pondu Ă  la crise, les entreprises doivent dĂ©sormais mettre en place des plans pour gĂ©rer l’émergence silencieuse de ces profondes transformations culturelles. Voici les dix chantiers que les entreprises vont devoir mettre en Ɠuvre dans les mois et annĂ©es Ă  venir
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1. Favoriser comportement bienveillant et empreinte citoyenne, piliers de l’attractivitĂ© des futurs talents. Avec l’influence accrue des rĂ©seaux sociaux personnels et professionnels, les rumeurs (avĂ©rĂ©es ou non d’ailleurs) relatives Ă  d’éventuels mauvais comportements au sein des entreprises se rĂ©pandent rapidement. Une culture basĂ©e sur la responsabilitĂ© sociale peut devenir un atout de taille pour attirer et fidĂ©liser les meilleurs talents en cette pĂ©riode dĂ©licate.

2. PrĂ©parer et anticiper, Ă©lĂ©ments clĂ©s d’un retour au travail rĂ©ussi. La criticitĂ© de chaque rĂŽle est Ă  prendre en considĂ©ration dans cette Ă©quation. Pour commencer, mieux vaut sans doute limiter la transition des Ă©quipes essentielles pour la rĂ©ouverture, tout en augmentant la flexibilitĂ© du travail Ă  distance. Doivent Ă©galement ĂȘtre prises en considĂ©ration les plus importantes restrictions sanitaires Ă  mettre en Ɠuvre pour ceux qui retournent physiquement au travail en fonction de la nature de leurs attributions et de la configuration des lieux.

3. MaĂźtriser l’incertitude en phase de transition. Le retour sur le lieu de travail peut gĂ©nĂ©rer beaucoup de stress (crainte d’une nouvelle Ă©pidĂ©mie, apprĂ©hension vis-Ă -vis des changements intervenus sur le lieu de travail, circonstances personnelles et/ou familiales complexes). Il est donc primordial de faire preuve d’une attention accrue en matiĂšre de santĂ© et de bien-ĂȘtre des collaborateurs. Les outils de gestion du changement sont essentiels pour assurer la productivitĂ© et l’engagement des Ă©quipes, tout en intĂ©grant des mesures pour remĂ©dier au risque continu de propagation du virus.

4. Communiquer pour rebondir plus rapidement. Une communication efficace est essentielle tout au long de la phase de rebond, pour rĂ©engager les Ă©quipes dans le projet d’entreprise et le quotidien. La mise en place de plateformes numĂ©riques permettant aux salariĂ©s de partager l’information et de s’exprimer peut s’avĂ©rer utile, ainsi que des communications top down pour valoriser des objectifs partagĂ©s. NĂ©anmoins, il faut Ă©galement promouvoir une communication bottom up Ă  mĂȘme de favoriser l’émergence d’un environnement de travail ouvert. Enfin, la mise en place d’outils de communication horizontaux pourrait se rĂ©vĂ©ler bĂ©nĂ©fique et propice au dĂ©veloppement d’une culture d’entraide. Cultiver l’esprit de l’entreprise n’est pas une stratĂ©gie Ă  court terme pour faire face Ă  la crise, mais un changement majeur Ă  pĂ©renniser.
5. AccĂ©lĂ©rer la transformation numĂ©rique. La digitalisation immĂ©diate a dĂ©montrĂ© la capacitĂ© des services IT Ă  faire tomber les barriĂšres en quelques jours. Les outils numĂ©riques sont devenus indispensables, et les Ă©quipes IT ont pris des initiatives importantes pour les intĂ©grer aux processus, notamment dans le cadre des relations avec leurs partenaires et fournisseurs afin d’assurer une gestion des processus exhaustive et transparente.

6. Mesurer la satisfaction et l’engagement des salariĂ©s. Peu aprĂšs le retour sur le lieu de travail ou pendant des pĂ©riodes de tĂ©lĂ©travail prolongĂ©es, il peut ĂȘtre utile d’évaluer l’état d’esprit et prendre en compte les attentes des Ă©quipes grĂące Ă  des sondages en ligne ou des groupes de discussion. Cela permettra de dĂ©finir, si nĂ©cessaire, un plan de transition et d’accompagnement pour chaque catĂ©gorie de salariĂ©s et de les maintenir engagĂ©s pour la rĂ©ussite collective. Il faut Ă©galement ĂȘtre Ă  l’affĂ»t des nouvelles rĂ©glementations et adapter les politiques RH quand cela est nĂ©cessaire.

7. Adopter une gestion des effectifs Ă  360°. L’agilitĂ© des ressources humaines sera un avantage concurrentiel majeur. La capacitĂ© Ă  faire correspondre les ressources aux besoins opĂ©rationnels et Ă  rĂ©pondre aux nouvelles attentes de l’ensemble des collaborateurs exige des outils et une planification analytique de pointe. Pour cela, il faut trouver des moyens de susciter l’engagement en fournissant davantage de donnĂ©es (tout en respectant les rĂšgles de protection de la vie privĂ©e) et de dĂ©velopper de nouvelles mesures pour assurer le suivi de la productivitĂ©. La mise en place d’une plateforme numĂ©rique de conseil en bien-ĂȘtre et d’un coaching Ă  distance personnalisĂ© (mais anonyme) pourrait Ă©galement se rĂ©vĂ©ler utile pour maintenir une dynamique positive.

8. Tirer parti de l’élan d’agilitĂ© collective gĂ©nĂ©rĂ© par la crise. Beaucoup de collaborateurs travaillant de chez eux, ou en premiĂšre ligne, ont fait preuve d’autonomie et d’efficacitĂ© en assurant la continuitĂ© des activitĂ©s malgrĂ© des ressources limitĂ©es. Tirer parti de cette agilitĂ© collective peut s’avĂ©rer un avantage prĂ©cieux. Il est impĂ©ratif de noter les idĂ©es de chacun, de tenir compte des leçons apprises, des innovations et des meilleures pratiques. Instiller un sentiment de communautĂ© et d’appartenance au sein de l’entreprise permet de poursuivre sur cette lancĂ©e et d’aider les managers et les Ă©quipes Ă  garder et Ă  optimiser la dynamique sociale d’un environnement de travail. Soutenir les managers dans leurs efforts permet par ailleurs de stimuler l’engagement et la mobilisation.

9. Envisager de nouvelles maniĂšres de recruter, former et encadrer. La rĂ©silience et l’agilitĂ© opĂ©rationnelle de l’entreprise peuvent exiger une redĂ©finition des compĂ©tences essentielles. Par exemple, un dirigeant pourrait vouloir mettre davantage l’accent sur les compĂ©tences liĂ©es Ă  l’agilitĂ© intellectuelle et pratique, ainsi que sur les capacitĂ©s Ă©motionnelles et comportementales plutĂŽt qu’uniquement sur le savoir-faire. Il est important de former les Ă©quipes Ă  s’adapter au “new normal”. L’apprentissage Ă  distance, sous forme de rĂ©alitĂ© virtuelle, ou orientĂ© sur la pratique, sont des complĂ©ments innovants Ă  la formation prĂ©sentielle traditionnelle. Il est par ailleurs important d’encourager les managers Ă  instaurer une culture pertinente, collaborative et hautement performante. Cette approche pourrait permettre de repĂ©rer de nouveaux leaders aptes Ă  faire Ă©voluer l’entreprise.

10. RedĂ©finir la raison d’ĂȘtre de l’entreprise. Les entreprises peuvent renverser les effets d’un dĂ©sengagement potentiel des collaborateurs en rĂ©Ă©valuant et en rĂ©inventant leur mission. Questionner les raisons de faire, rĂ©Ă©valuer l’équilibre entre la performance opĂ©rationnelle et la responsabilitĂ© sociale, et former une identitĂ© distincte contribuent Ă  remotiver les collaborateurs. Une mission significative peut crĂ©er une marque solide et distincte qui attire les candidats, motive les Ă©quipes, impressionne les clients et sĂ©duit les investisseurs. Tous ces acteurs changeront sans doute leurs critĂšres d’évaluation de la performance pour mettre l’accent sur la rĂ©silience et les attentes sociales.




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