8 conseils pour gérer les conflits au travail

Une organisation du travail claire, une hi√©rarchie √† l’√©coute et une bonne entente entre coll√®gues sont les ingr√©dients de base d’un cadre de travail satisfaisant et contribuent fortement √† la productivit√© des employ√©s. Cet √©quilibre n’est cependant pas ais√© √† trouver et il n’est pas rare d’√™tre partie prenante, m√©diateur ou simplement t√©moin d’un conflit au travail. Ainsi, 85 % des salari√©s interrog√©s dans le cadre d’une enqu√™te de l’OPP, un cabinet sp√©cialiste de la psychologie du travail, d√©clarent √™tre confront√©s √† des conflits sur leur lieu de travail.

Les d√©saccords entre coll√®gues peuvent √™tre de diff√©rentes natures. √Ä titre d’exemple, un conflit d’id√©es peut se mat√©rialiser autour de points de vue oppos√©s, de valeurs ou sur des id√©ologies contraires. Un conflit interpersonnel rel√®ve donc des comportements ou des m√©thodes de travail des principaux int√©ress√©s.

Quel que soit le type de conflit, il est primordial en tant que manager d’√™tre pr√©par√© pour le d√©tecter, puis le g√©rer et enfin, id√©alement, le r√©soudre. Voici 8 techniques efficaces et adapt√©es √† de nombreux contextes professionnels pour g√©rer les conflits au travail.

Comprendre l’origine du conflit

Avant toute chose, il est important de comprendre comment le conflit est n√© et a √©t√© nourri jusqu’√† la situation probl√©matique actuelle. Comprendre ses causes est un v√©ritable pr√©requis pour mettre ensuite en place un plan d’action appropri√©.

Il s’agit de faire appel aux souvenirs, de rechercher des indices dans les e-mails et dans tous les √©changes formels et informels avec les deux parties : un projet ambitieux attribu√© √† l’un plut√īt qu’√† l’autre‚ÄČ? Des marques d’animosit√© dans un √©change d’e-mails‚ÄČ? Vous pouvez √©galement vous int√©resser √† leurs relations avec le reste de l’√©quipe pour identifier le ou les √©l√©ments d√©clencheurs.

Cette analyse permet √©galement de cerner les attitudes adopt√©es par les acteurs du conflit : s’√©vitent-ils ou sont-ils en comp√©tition directe ? Commencent-ils √† faire des concessions‚ÄČ?

Réagir rapidement

D√®s que vous avez remarqu√© l’existence d’un conflit, agissez sans toutefois confondre vitesse et pr√©cipitation. Rares sont les tensions qui se r√©solvent d’elles-m√™mes et il serait vain d’attendre que vos collaborateurs trouvent seuls un terrain d’entente.

De plus, retarder l’action fait courir le risque que le conflit se propage √† d’autres coll√®gues, qui se sentiraient, par exemple, contraints de prendre parti ou qui supporteraient mal que l’ambiance de travail soit d√©t√©rior√©e par ce malaise latent. L’aggravation du conflit et un environnement de travail pesant nuisent directement √† la productivit√© de l’√©quipe.

S’entretenir avec les deux parties

√Čchanger avec chacune des parties en conflit est une √©tape n√©cessaire pour :

  • Entendre les deux versions qui s’opposent.
  • Jauger la situation.
  • Commencer √† r√©fl√©chir √† des actions correctives.

Si les tensions sont encore naissantes, profitez d’un entretien en face √† face pour aborder discr√®tement le sujet : ¬ę‚ÄČ√Ä propos de ce projet, comment se passe la collaboration avec X‚ÄČ? ¬Ľ.

Si le conflit est en revanche plus ouvert ou que l’entretien n‚Äėa rien donn√©, il peut √™tre utile d’organiser une autre rencontre plus formelle avec le salari√© afin de recueillir son ressenti. √Člargissez la th√©matique du rendez-vous afin d’√©viter que le collaborateur ne se sente vis√© et se braque : ¬ę‚ÄČJ’aimerais √©changer avec vous sur les difficult√©s pour mener ce projet √† bien. J’ai remarqu√© plusieurs dysfonctionnements et j’aimerais avoir votre √©clairage‚ÄȬĽ.

Prendre du recul

Pour vous faire une opinion la plus objective possible et √©tablir un plan d’action efficace, il est important de prendre du recul sur les faits. √Čvitez, par exemple, de vous concentrer uniquement sur les preuves √©videntes de l’existence d’un conflit et int√©ressez-vous aux manifestations sous-jacentes ou plus anciennes. Le conflit peut, en effet, √™tre larv√© ou s’inscrire dans un malaise plus large.

Provoquer la discussion

La discussion entre les deux parties est une √©tape essentielle, un conflit ne pouvant se r√©soudre sans communication. Cet √©change doit cependant √™tre constructif et intelligemment anim√© par un m√©diateur, le manager ou un professionnel. Concernant le timing, il est pr√©f√©rable d’organiser l’√©change lors d’un moment calme et non apr√®s une altercation entre les deux coll√®gues.

Ensuite, entamez l’entretien en rappelant les faits, de mani√®re claire et compr√©hensible, et tentez d’obtenir une premi√®re adh√©sion autour de ces faits. Apr√®s cette √©tape, laissez les parties s’exprimer et peut-√™tre se lib√©rer d’un poids. Cet exercice, bas√© √©galement sur l’√©coute de l’autre partie, permet de clarifier la situation. D√®s lors, chaque acteur peut mieux cerner les raisons qui ont pouss√© l’autre partie √† agir ainsi.

Rester dans le cadre professionnel

Tout au long du conflit, il est primordial de vous limiter aux relations entretenues dans le cadre professionnel. Face √† d’√©ventuelles attitudes peu conciliantes ou √† votre proximit√© naturelle avec l’un ou l’autre des acteurs, votre position de manager requiert de savoir g√©rer vos √©motions et de garder la t√™te froide. Si vous fonctionnez √† l’affect, vous risquez de perdre en cr√©dibilit√© et de manquer de clairvoyance dans votre jugement.

Formuler des compromis clairs et réalistes

L’objectif de l’entretien est d’obtenir un compromis entre les deux parties. Afin que celui-ci soit p√©renne, il est n√©cessaire de le formuler clairement, en fonction d’objectifs r√©alisables et qui prennent en compte les diff√©rends trait√©s. Enfin, les concessions doivent √™tre r√©ciproques pour que le conflit ne se r√©amorce pas, c’est-√†-dire que chacune des parties doit prendre un engagement vis-√†-vis de l’autre.

Recourir à la médiation

Si aucun des conseils pr√©c√©dents n’a fonctionn√©, il est pr√©f√©rable de recourir √† une personne ext√©rieure pour r√©soudre le conflit. Des cabinets sp√©cialis√©s dans la gestion des conflits au travail et la m√©diation peuvent alors intervenir pour restaurer le dialogue.

Les collaborateurs sont parfois plus enclins √† se livrer et √† √©couter les ressentis des autres lorsque l’√©change est arbitr√© par un tiers, plus pr√©cis√©ment une personne neutre sans aucun ¬ę‚ÄČpassif‚ÄȬĽ avec l’une ou l’autre des parties. Les discussions sont ainsi constructives et une sortie de conflit peut √™tre envisag√©e sereinement.

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