Le guide complet pour bien gérer son pipe commercial

Plus une entreprise dispose de contr√īle et de visibilit√© sur son pipe commercial, plus elle g√©n√®re de revenus. Un rapport HubSpot montre une corr√©lation positive entre le nombre d’opportunit√©s saisies chaque mois dans un pipe et le chiffre d’affaires. Plus les opportunit√©s sont nombreuses, plus les objectifs de revenus sont susceptibles d’√™tre atteints ou d√©pass√©s.

Des processus d’√©valuation et de gestion soign√©s permettent de d√©velopper des pipelines solides. N√©anmoins, qu’est-ce qu’un pipe commercial et pourquoi rev√™t-il autant d’importance dans le succ√®s d’une entreprise‚ÄČ? Ce guide apporte toutes les informations n√©cessaires pour optimiser la gestion d’un pipe commercial.

Les opportunit√©s passent d’√©tape en √©tape en fonction d’actions concr√®tes, dans un entonnoir g√©n√©ralement repr√©sent√© de mani√®re visuelle dans un CRM. Les processus commerciaux diff√©rant pour chaque entreprise (et m√™me pour chaque produit), un pipeline de vente doit donc √™tre unique et refl√©ter un parcours d’achat typique.

Chaque opportunit√© avance dans un pipeline de vente √† un rythme diff√©rent en fonction du niveau d’int√©r√™t des prospects, de l’urgence de l’achat, des recherches d√©j√† effectu√©es, etc.

Certains prospects peuvent √©galement ignorer des √©tapes d’un pipeline, par exemple lorsqu’ils font intervenir le d√©cideur avant m√™me que le vendeur ne demande √† √™tre mis en contact. Dans ce type de cas, ce dernier change directement le statut de la transaction de ¬ę‚ÄČPremi√®re prise de contact‚ÄȬĽ √† ¬ę‚ÄČRendez-vous avec le d√©cideur‚ÄȬĽ.

Différences entre pipeline de vente et prévisions des ventes

Les pipelines de vente sont souvent confondus avec les pr√©visions. Les pipelines incluent toutes les opportunit√©s g√©r√©es par les commerciaux, peu importe leur stade, tandis que les pr√©visions estiment le nombre de transactions susceptibles d’√™tre conclues au cours d’une p√©riode donn√©e.

De plus, les pipelines et les pr√©visions ont des objectifs diff√©rents. Les commerciaux s’appuient sur les pipelines pour suivre l’avanc√©e des prospects dans le processus de vente et d√©cider des actions pertinentes √† effectuer, mais ils se servent des pr√©visions pour savoir s’ils se rapprochent de leurs objectifs et comment ils peuvent se pr√©parer.

Si les pr√©visions indiquent que les objectifs ne seront pas atteints, les commerciaux devront redoubler d’efforts. Si elles indiquent au contraire que les objectifs du mois seront d√©pass√©s de 50¬†%, les √©quipes commerciales pourront d√©placer leurs efforts sur le mois suivant afin de g√©n√©rer d’aussi bons r√©sultats.

Différences entre pipeline de vente et entonnoir de vente

Beaucoup estiment que les termes pipeline et entonnoir sont interchangeables. Le concept d’un entonnoir implique pourtant que le nombre de prospects se r√©duit au fil du processus commercial.

Cette image renforce l’id√©e (fausse) qu’il faudrait trois fois plus de prospects au sommet de l’entonnoir qu’au bas de celui-ci. Ainsi, les responsables d’√©quipe qui appliquent cette approche demandent √† chacun de leurs commerciaux d’entrer en contact avec 30 acheteurs potentiels pour conclure 10 transactions.

Pourtant, une coupe √† champagne est une image plus adapt√©e. Une entreprise peut compter une multitude de prospects √† l’entr√©e d’un pipeline, mais la grande majorit√© d’entre eux dispara√ģtront apr√®s la phase de qualification. N√©anmoins, ceux qui passeront cette √©tape critique se convertiront pour la plupart en clients.

Les commerciaux les plus performants obtiennent souvent un taux de conversion entre opportunités et transactions compris entre 25 et 50 % dans leur pipeline.

La dur√©e de conception d’un pipeline de vente d√©pend du produit, de la base de prospects et des ressources marketing. Si une entreprise propose un produit √† bas co√Ľt, une journ√©e suffira peut-√™tre √† publier des publicit√©s Facebook et √† g√©n√©rer des leads. Si elle vend un produit premium, en revanche, plusieurs mois seront peut-√™tre n√©cessaires pour √©tablir une liste de contacts et de comptes cl√©s.

D√©finir les √©tapes d’un pipeline de vente

Pour d√©finir les √©tapes d’un pipeline de vente, s’inspirer d’un mod√®le permet de gagner du temps, mais le d√©veloppement d’√©tapes propres √† une entreprise offre des avantages.

En effet, les √©tapes d’un pipeline doivent correspondre au parcours d’achat des prospects afin que le suivi et les pr√©visions de revenus puissent √™tre effectu√©s de mani√®re efficace.

Chaque entreprise doit analyser le processus typique suivi par ses clients.

  • Prise de conscience¬†: l’acheteur prend conscience de la probl√©matique ou de l’opportunit√© qu’il rencontre.
  • Consid√©ration¬†: l’acheteur a d√©fini sa probl√©matique ou son opportunit√©, il a √©tabli ses besoins et des crit√®res d’√©valuation, et il se renseigne sur les solutions possibles.
  • D√©cision¬†: l’acheteur a finalis√© sa strat√©gie et il compare les vendeurs et les solutions.

Les √©tapes d’un pipeline de vente peuvent donc √™tre¬†:

  • Prise de contact¬†: l’acheteur entre en contact avec une entreprise en ouvrant un e-mail commercial, en participant √† un webinar ou en t√©l√©chargeant un contenu.
  • Prise de rendez-vous¬†: l’acheteur accepte un rendez-vous afin d’en savoir plus sur la solution propos√©e par l’entreprise.
  • R√©union achev√©e¬†: l’acheteur a assist√© au rendez-vous et l’entreprise lui a expliqu√© les √©tapes suivantes.
  • Solution propos√©e¬†: l’acheteur s’int√©resse au produit pour r√©soudre son probl√®me ou pour exploiter son opportunit√©.
  • Envoi d’une offre¬†: l’acheteur √©tudie l’offre ou le contrat.

Plus le produit est complexe, plus le cycle de vente est long et plus le pipeline est susceptible de comporter d’√©tapes.

Les entreprises doivent savoir combien de temps les prospects passent √† chaque √©tape, au fil du processus entier et pour les transactions conclues/ferm√©es. Si la moyenne des prospects passe deux semaines dans l’√©tape de d√©monstration, par exemple, les prospects qui se convertissent en clients y consacrent peut-√™tre trois semaines.

D√©finir ces donn√©es de r√©f√©rence permet aux √©quipes commerciales d’√©tablir des pr√©visions sur les opportunit√©s les plus susceptibles de se transformer en transactions.

Il est √©galement judicieux d’√©tablir la probabilit√© de rendement (ou le taux de conversion) de chaque √©tape. La probabilit√© d’achat est peut-√™tre de 75¬†% pour l’√©tape de d√©monstration et de 90¬†% pour l’√©tape de n√©gociation, par exemple. Une fois ces pourcentages d√©finis, les entreprises peuvent d√©velopper des pr√©visions de revenus mensuels et/ou trimestriels.

D√©terminer la taille id√©ale d’un pipeline de vente

Une fois ces estimations effectu√©es, l’entreprise doit d√©terminer le nombre d’opportunit√©s n√©cessaires. Elle peut ainsi diviser les objectifs de revenus mensuels ou trimestriels par le montant moyen des transactions, afin d’obtenir le nombre de transactions n√©cessaires pour atteindre les objectifs.

Il lui faut ensuite diviser ce nombre de transactions par le taux de conversion de chaque √©tape. Si elle doit conclure 135 transactions et que ses commerciaux parviennent g√©n√©ralement √† conclure 90¬†% des opportunit√©s lors de l’√©tape de n√©gociation, son √©quipe devra faire avancer 150 opportunit√©s jusqu’√† cette √©tape.

Le processus doit √™tre r√©p√©t√© pour toutes les √©tapes. Une fois les objectifs globaux d√©termin√©s, l’entreprise pourra les diviser par le nombre de commerciaux de son √©quipe.

Voici un exemple bas√© sur une entreprise fictive qui aurait besoin de 2‚ÄČ000 transactions par an pour atteindre son objectif¬†:

  • 2‚ÄČ000 transactions √∑ 12 mois = 167 transactions par mois.
  • 8‚ÄČ000 propositions √∑ 12 mois = 667 propositions par mois.
  • 32‚ÄČ000 r√©unions √∑ 12 mois = 640 r√©unions par semaine.
  • 64‚ÄČ000 appels √∑ 12 mois = 256 appels par jour.

Avec une équipe de 100 personnes, cela représente :

  • 167 translations par mois √∑¬†100 commerciaux = 2 transactions par mois.
  • 667 propositions par mois √∑¬†100 commerciaux = 7 propositions par mois.
  • 640 r√©unions par semaine √∑¬†100 commerciaux = 7 r√©unions par semaine.
  • 256 appels par jour √∑¬†100 commerciaux = 3 appels par jour.

Les commerciaux peuvent s’appuyer sur ces donn√©es de r√©f√©rence pour mesurer les progr√®s r√©alis√©s au regard des objectifs. N√©anmoins, il faut garder √† l’esprit que les taux de conversion de chaque repr√©sentant varient pour chaque √©tape. Si l’un des commerciaux p√®che en mati√®re de prospection, mais qu’il montre un excellent taux de conversion entre d√©monstration et conclusion, il devra organiser moins de premiers rendez-vous que ses coll√®gues pour atteindre ses objectifs.

Identifier les caractéristiques communes aux opportunités qui se convertissent à chaque étape

Il s’agit ici de passer en revue l’ensemble des actions men√©es par les commerciaux √† chacune des √©tapes du processus et d’identifier celles qui am√®nent, √† chaque fois, votre prospect √† l’√©tape suivante de l’entonnoir de vente.

Il peut s’agir, par exemple, de¬†:

  • L’envoi d’un e-mail de suivi.
  • La mise en place d’un webinar.
  • La cr√©ation d’une newsletter.
  • L’int√©gration de boutons de call-to-action sur le site de vente.
  • L’organisation d’un salon.

Lors de cette √©tape, il est √©galement opportun de s’attarder sur les r√©ponses des prospects aux actions des commerciaux. Ils peuvent, par exemple, accepter d’√™tre recontact√©s ou de participer √† une d√©monstration du produit. L√† encore, le but est d’identifier les points communs entre chaque √©tape gagnante du processus de vente.

Créer un processus commercial ou adapter un processus existant

Le processus commercial, s’il est bien d√©fini, optimise la r√©ussite de l’entreprise sur le long terme et lui garantit une croissance stable. Pour mettre au point un processus commercial efficace, une entreprise peut se pencher sur les actions pass√©es et d√©terminer lesquelles ont permis de g√©n√©rer le plus de leads.

Il peut s’agir d’analyser les processus de vente de ses meilleurs commerciaux et de mettre en avant les diff√©rentes √©tapes qui leur ont permis de conclure des ventes. Il est important de lister l’ensemble des actions mises en place aupr√®s des prospects, telles que¬†:

  • Le nombre de mails de relance envoy√©s.
  • Le nombre d’appels pass√©s.
  • Le temps estim√© sur chaque n√©gociation.

Ainsi, l’entreprise sait parfaitement quoi faire et √† quel moment agir pour avoir le plus de chance de convertir ses prospects. √Ä partir de l√†, il est possible de d√©finir un exemple g√©n√©rique en faisant la moyenne des √©ch√©ances et des quantit√©s d’activit√© de chaque vente conclue.

Si l’entreprise ne poss√®de pas encore de force de vente, il est possible de partir d’un processus g√©n√©rique et de l’adapter √† l’entreprise ou d’utiliser les services d’un CRM pour concevoir les diff√©rentes √©tapes du processus commercial.

Conseils pour un pipe commercial efficace

La solidit√© d’un pipeline peut √™tre pr√©serv√©e en √©vitant ces erreurs fr√©quentes.

1 – Conserver un pipe stable ou croissant

Cette situation se produit lorsque les représentants commerciaux ne prospectent pas assez.

Si une entreprise g√©n√®re beaucoup de clients et qu’elle atteint ses objectifs trimestriels, cela est une bonne nouvelle, mais si son √©quipe n√©glige de d√©marcher d’autres prospects, elle fera face √† un pipeline vide au cours du trimestre suivant.

Pour √©viter ce probl√®me, il est conseill√© de pr√©server √† tout moment un pipeline stable ou croissant. Si une entreprise constate un grand nombre d’opportunit√©s dans les √©tapes de n√©gociation ou d’attente de conclusion, mais peu √† l’√©tape de d√©monstration et encore moins √† l’√©tape de prise de contact, elle doit imm√©diatement lancer des efforts de prospection.

Dans un pipeline repr√©sent√© de mani√®re visuelle, il devrait toujours y avoir plus d’opportunit√©s sur la gauche que sur la droite, car le nombre de prospects diminue progressivement √† chaque √©tape alors que la probabilit√© de conclusion augmente.

Si 100 prospects sont enregistr√©s √† l’√©tape de lead, il faut noter que le taux de conclusion est g√©n√©ralement de 5¬†% √† ce moment.

En revanche, il peut n’y avoir que 10 prospects √† l’√©tape de d√©monstration, mais leur taux de probabilit√© d’achat est de 50¬†%.

2 – Standardiser le suivi des leads

Sans processus de suivi standard, il est possible de manquer des opportunités, et donc de perdre des revenus.

Les √©quipes commerciales doivent disposer d’une proc√©dure de suivi comprenant des √©ch√©ances, des fr√©quences et des modes de communication.

Par exemple :

  • Chaque lead doit √™tre contact√© en moins de six heures.
  • Au cours d’un m√™me mois, 10 √† 12 prises de contact sont effectu√©es avec chaque lead.
  • Les leads sont contact√©s par e-mail, par t√©l√©phone et sur les r√©seaux sociaux.
  • Chaque prise de contact comprend de nouvelles informations ou ressources.

Une strat√©gie de suivi uniformis√©e permet √©galement aux √©quipes commerciales d’effectuer la mise √† jour des pipelines en disqualifiant certains prospects, notamment ceux qui n’auront pas r√©pondu avant la derni√®re prise de contact.

La perte d’opportunit√©s peut √™tre r√©duite en assignant des t√Ęches √† chaque lead. Les commerciaux doivent ainsi cr√©er de nouvelles t√Ęches d√®s qu’une t√Ęche est achev√©e, comme ¬ę‚ÄČenvoyer l’ordre du jour de la r√©union, ¬ę‚ÄČrappeler dans trois jours‚ÄȬĽ ou encore ¬ę‚ÄČcommenter deux articles de blog‚ÄȬĽ.

3 РMaintenir à jour les informations des leads

Une mise √† jour r√©guli√®re du pipeline est essentielle pour √©tablir des pr√©visions pr√©cises. En effet, la plupart des pr√©visions se basent sur les √©tapes des opportunit√©s, et non sur leur date d’enregistrement, afin de d√©terminer le taux de probabilit√© de conclusion d’une transaction.

Si un commercial a envoy√© une proposition de contrat de 2‚ÄČ000¬†‚ā¨ √† l’un de ses prospects un mois auparavant et que le prospect n’a pas r√©pondu aux appels ou aux e-mails depuis, cela indique qu’il n’est pas int√©ress√©. N√©anmoins, lors de l’√©tape de n√©gociation, les opportunit√©s offrent un taux de conclusion de 90¬†%. Les pr√©visions de vente devraient donc tenir compte de la proposition envoy√©e et int√©grer un revenu potentiel de 1‚ÄČ800¬†‚ā¨ pour le mois suivant.

Ces pr√©visions seraient alors fauss√©es. Toutes les transactions abandonn√©es avant leur conclusion ne font qu’augmenter la diff√©rence entre les attentes et la r√©alit√©.

Mettre à jour le pipe commercial

1 РIdentifier les prospects dont le temps de présence dans le pipeline dépasse la durée moyenne du cycle de vente

Il convient de d√©terminer si certains prospects doivent √™tre supprim√©s du pipeline. Par exemple, pour une entreprise qui demeure en contact avec un interlocuteur parce qu’elle attend qu’une transaction soit valid√©e apr√®s une analyse juridique particuli√®rement complexe. Si le processus est plus long qu’√† l’accoutum√©e, mais que les probabilit√©s de conclusion sont √©lev√©es, il faut conserver cette opportunit√© dans le pipeline.

2 – Envoyer un e-mail de rupture commerciale avant de cesser tout contact avec un prospect

Cet e-mail ne peut avoir que trois r√©ponses¬†: le prospect dira qu’il est toujours int√©ress√©, il dira qu’il n’est plus int√©ress√©, ou il ne r√©pondra pas.

Dans les deux derniers cas de figure, il faut supprimer le prospect du pipeline. Il est n√©anmoins possible de le placer dans une liste de t√Ęches du CRM, par exemple intitul√©e ¬ę‚ÄČRappeler dans un an‚ÄȬĽ.

3 РVérifier que les données sont à jour et correctes

Il est parfois n√©cessaire de faire reculer des opportunit√©s dans un pipeline de vente. Si, par exemple, les points de contact identifi√©s dans l’entreprise cibl√©e ont d√©missionn√©, l’√©quipe commerciale doit faire revenir l’opportunit√© √† l’√©tape de qualification jusqu’√† ce qu’elle ait identifi√© le nouveau d√©cideur.

Il faut √©galement v√©rifier les dates de cl√īture des transactions. Si un prospect affirme que son entreprise prendra une d√©cision au cours des deux prochaines semaines, mais qu’il a tendance √† surestimer la rapidit√© de d√©cision de son √©quipe, il peut √™tre judicieux de retarder la date de cl√īture.

Enfin, les montants des opportunit√©s doivent √™tre v√©rifi√©s. S’ils sont trop √©lev√©s, les pr√©visions de revenus seront trop optimistes‚ÄČ; s’ils sont trop bas, l’√©quipe pensera qu’elle est plus √©loign√©e de la r√©alisation des objectifs qu’elle ne l’est en r√©alit√©.

4 РAnalyser fréquemment le pipeline de vente à la recherche des prospects qui ne répondent plus aux prises de contact, des transactions bloquées plus longtemps que prévu à une étape précise et des opportunités qui stagnent

Il peut √™tre tentant de conserver ces prospects et ces opportunit√©s dans le pipeline ¬ę‚ÄČjuste au cas o√Ļ‚ÄȬĽ, mais il est beaucoup plus judicieux de les supprimer. Les pr√©visions commerciales seront ainsi plus pr√©cises, ce qui aidera l’√©quipe √† √©tablir des plans d’action et √† se concentrer sur les transactions les plus susceptibles d’√™tre conclues.

Cette analyse doit être effectuée chaque semaine ou chaque mois en fonction de la durée du cycle de vente.

Les KPIs à suivre pour évaluer son pipe commercial

Les indicateurs suivants permettent d’√©valuer la performance d’un pipeline de vente, et donc la bonne marche d’une √©quipe, d’un d√©partement et/ou d’une entreprise.

  • Nombre de transactions dans le pipeline¬†: le nombre d’opportunit√©s qualifi√©es en cours.
  • Montant moyen des transactions¬†: la valeur moyenne d’une vente.
  • Montant du pipeline¬†: la valeur totale repr√©sent√©e par toutes les opportunit√©s qualifi√©es du pipeline.
  • Rapidit√© des ventes¬†: le temps moyen pass√© par une opportunit√© dans un pipeline avant de se transformer en transaction conclue.

Lorsque l’√©quipe commerciale peaufine ses connaissances, que l’√©quipe marketing identifie les canaux √† utiliser pour attirer les prospects les plus porteurs et que l’entreprise augmente en notori√©t√©, la dur√©e du cycle de vente devrait diminuer.

Pour se d√©velopper, une entreprise doit augmenter la valeur de son pipeline, c’est-√†-dire augmenter le montant des transactions, le nombre de transactions et/ou les taux de conversion. Mesurer la v√©locit√© du pipeline permet ainsi de d√©terminer sa sant√©.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui compte 50 opportunit√©s dans son pipeline, avec un taux moyen de conclusion de 40¬†%, un montant moyen des transactions √©gal √† 10‚ÄČ000¬†‚ā¨ et en moyenne 70 jours entre la premi√®re prise de contact et la signature d’un contrat. La v√©locit√© de son pipeline est alors √©gale √† 50 x 0,4 x 10‚ÄČ000 √∑ 70, soit 2‚ÄČ587,14¬†‚ā¨.

√Ä peu pr√®s chaque jour, 2‚ÄČ587,14¬†‚ā¨ traversent donc son pipeline. Quatre facteurs li√©s aux √©l√©ments de la formule permettent d’augmenter la v√©locit√© d’un pipeline.

  1. Nombre total d’opportunit√©s¬†: ce chiffre peut augmenter gr√Ęce √† des efforts de prospection. S’il diminue, il peut √™tre judicieux d’optimiser la strat√©gie de g√©n√©ration de leads.
  2. Taux de conclusion : cet indicateur peut être amélioré si les représentants peaufinent leur processus de qualification des prospects et investissent dans les formations commerciales et le développement des ventes.
  3. Montant des transactions¬†: l’√©quipe commerciale peut augmenter la valeur des ventes en proposant des mont√©es en gamme et produits li√©s, ou encore en ciblant des clients plus porteurs.
  4. Cycle de vente¬†: l’entreprise doit identifier les principales actions qui permettent de faire avancer les prospects d’√©tape en √©tape, et s’assurer que les membres de son √©quipe les effectuent. De mani√®re surprenante, toute tentative d’acc√©l√©ration d’une opportunit√© entra√ģne g√©n√©ralement un cycle de vente plus long¬†: le repr√©sentant doit revenir en arri√®re pour compenser les phases de qualification, de d√©couverte et/ou de pr√©sentation personnalis√©e qu’il n’a pas assur√©es, si tant est qu’il en ait la chance.

Au-delà de la vélocité du pipeline, il convient de suivre les taux de conversion à chaque étape afin de voir à quel moment les prospects décrochent du cycle de vente.

Si 60¬†% des prospects d’une entreprise passent de l’√©tape de la pr√©sentation commerciale √† l’√©tape de la proposition. Pourquoi 40¬†% des prospects n’avancent-ils pas √† ce moment-l√†‚ÄČ? Il est normal de constater un taux d’attrition entre chaque √©tape, mais si ce taux est √©lev√©, des analyses s’imposent. Il est possible que l’√©quipe commerciale ne transmette pas efficacement la valeur du produit, ou qu’elle n’ait pas suffisamment analys√© les besoins du prospect pour adapter sa pr√©sentation.

Le suivi et l’analyse de ces indicateurs sont indispensables pour r√©soudre les probl√®mes √©ventuels √† temps.

Les informations suivantes sont nécessaires pour déterminer cette estimation :

  • Le nombre d’opportunit√©s avec qui l’√©quipe commerciale communique activement.
  • L’√©tape de chaque opportunit√©.
  • Le nombre d’opportunit√©s qui passent en g√©n√©ral √† l’√©tape suivante.
  • Le montant moyen d’une transaction.
  • La dur√©e moyenne du cycle de vente.

Il est possible d’obtenir une estimation plus ou moins pr√©cise m√™me si ces donn√©es de r√©f√©rence ne sont pas disponibles, ou si la strat√©gie de mise sur le march√© est en cours et que les chiffres changent constamment. Si une entreprise effectue une mont√©e en gamme, elle peut se baser sur des √©tudes pr√©liminaires, les premi√®res ventes et les r√©sultats de concurrents vendant des produits similaires pour pr√©dire que son nouveau cycle de vente durera cinq mois.

Plus l’historique des donn√©es est complet, et plus les pr√©visions sont exactes.

Suivi pipeline de vente

Un CRM peut calculer ces indicateurs et offrir une meilleure visibilit√© sur les activit√©s d’un pipeline.

Il est ainsi possible de comparer la performance actuelle d’une √©quipe aux r√©sultats des mois, trimestres et ann√©es pr√©c√©dents, mais aussi d’analyser les r√©sultats de chaque repr√©sentant commercial.

Si un commercial montre un excellent taux de conversion entre visiteurs et leads qualifi√©s, mais un taux de conclusion faible, il peut √™tre judicieux de lui proposer des s√©ances de coaching en n√©gociation. √Ä l’inverse, si l’un de ses coll√®gues ne prospecte pas de fa√ßon efficace, il sera possible de l’aider √† identifier et √† contacter des acheteurs potentiels.

Analyse d’un pipe commercial

Les √©quipes tr√®s performantes analysent r√©guli√®rement leur pipeline pour optimiser le travail de toute l’entreprise.

Les analyses du pipeline et des pr√©visions sont essentielles au succ√®s d’une √©quipe, mais elles ne doivent pas √™tre abord√©es au cours d’une m√™me r√©union.

L’analyse des pr√©visions doit s’attacher aux transactions susceptibles d’√™tre conclues au cours d’une p√©riode donn√©e. Les responsables d’√©quipe peuvent ainsi savoir si leurs subordonn√©s atteindront leurs objectifs.

En revanche, l’analyse du pipeline vise √† faciliter l’avanc√©e des transactions au fil du processus commercial, de mani√®re aussi efficace que possible. Elle doit donc tenir compte des opportunit√©s tout juste enregistr√©es. Les responsables d’√©quipe se consacrent g√©n√©ralement aux derni√®res √©tapes du processus commercial, souvent trop tard pour influencer le r√©sultat des n√©gociations. Pour optimiser les r√©sultats de leur √©quipe, ils doivent aider les repr√©sentants √† √©tablir une strat√©gie d√®s l’identification d’une nouvelle opportunit√©.

Processus d’analyse d’un pipeline

En fonction de la taille de l’√©quipe, de la dur√©e du processus commercial et de la rapidit√© du flux d’enregistrement de nouvelles opportunit√©s dans le pipeline, il est possible de programmer des r√©unions hebdomadaires, bimensuelles ou mensuelles.

Chaque analyse doit durer de 30 √† 60 minutes environ. Elle peut se concentrer sur les transactions les plus importantes, ou sur toutes les opportunit√©s pr√©sentes dans les premi√®res √©tapes du processus. Tout d√©pend de l’√©quipe et de sa structure.

  1. Avant l’analyse du pipeline, les responsables d’√©quipe analysent les r√©sultats des repr√©sentants commerciaux √† l’aide du CRM. La r√©union est plus efficace s’ils sont pr√©par√©s.
  2. Chaque repr√©sentant r√©sume rapidement les transactions en cours. Les responsables doivent apporter un feedback positif (surtout si les repr√©sentants ont appliqu√© les conseils fournis pr√©c√©demment), puis effectuer l’√©valuation proprement dite, par exemple avec les questions sugg√©r√©es ci-dessous.
  3. Les responsables d’√©quipe d√©veloppent un plan d’action pour les transactions et confirment les √©tapes suivantes. Ces √©tapes doivent √™tre ajout√©es au CRM, afin que chaque repr√©sentant en prenne note et en soit responsable.

Questions pour l’analyse d’un pipeline de vente

Les questions suivantes peuvent √™tre pos√©es aux repr√©sentants commerciaux durant une r√©union d’analyse de pipeline¬†:

  1. Comment acc√©l√©rer le processus de prise de d√©cision du prospect pour cette transaction‚ÄČ?
  2. Quels risques pourraient se poser et comment les r√©duire‚ÄČ?
  3. Qui sont les concurrents et en quoi l’entreprise se d√©marque-t-elle‚ÄČ?
  4. √Ä quelles objections l’entreprise a-t-elle d√Ľ faire face jusqu’ici et comment les int√©grer √† la strat√©gie de conclusion‚ÄČ?
  5. Pourquoi cette transaction stagne-t-elle‚ÄČ? Comment cr√©er un sentiment d’urgence‚ÄČ?

Modèle de pipeline commercial

Une entreprise peut cr√©er son propre pipeline dans une feuille de calcul √† l’aide d’un mod√®le de pipeline de vente. Il lui suffit d’entrer chaque transaction, son montant estim√© et sa probabilit√© de conclusion pour obtenir le r√©sultat financier possible.

Il est √©galement possible d’ajouter des colonnes pour indiquer le nom du repr√©sentant commercial, les coordonn√©es du prospect et les √©tapes suivantes.

Si g√©rer un pipeline de vente dans un tableau Excel est certes une possibilit√©, un CRM facilite fortement la t√Ęche. HubSpot CRM offre notamment une vue en temps r√©el d’un pipeline de vente, plusieurs fa√ßons de trier les transactions, le suivi automatique des activit√©s (√©liminant ainsi le besoin d’enregistrer manuellement les appels et les e-mails) et des fiches d’informations d√©taill√©es pour chaque lead.

Rapports à établir sur un pipeline de vente

La cr√©ation de rapports est indispensable √† la gestion du pipeline commercial. Les entreprises peuvent ainsi pr√©dire la date de conclusion des opportunit√©s et savoir si leur pipeline est performant. D’autres informations sont √† inclure dans les rapports¬†:

  • Nombre d’opportunit√©s dans le pipeline: cet indicateur permet de savoir si les opportunit√©s sont pr√©sentes en nombre suffisant pour atteindre les objectifs de revenus.
  • Montant des opportunit√©s: si une transaction est conclue, quel en sera le montant‚ÄČ?
  • Date de conclusion de chaque opportunit√©: cette estimation permet aux responsables d’√©quipe et aux repr√©sentants d’√©tablir des pr√©visions de revenus.
  • √Čvolution du pipeline: l’analyse de l’historique permet de savoir si le pipeline est en phase de croissance, s’il stagne ou si sa taille d√©cro√ģt. Si sa croissance stagne, il peut √™tre judicieux d’investir davantage de temps dans la prospection afin d’enregistrer de nouvelles opportunit√©s.

Ma√ģtriser le pipeline permet de ma√ģtriser les r√©sultats. Les entreprises sont ainsi pr√©par√©es √† toute √©ventualit√©, qu’il s’agisse de l’arriv√©e d’un nouveau concurrent sur le march√©, de l’enregistrement d’une opportunit√© majeure, d’une √©volution du secteur d’activit√© ou d’un changement de strat√©gie interne.

Pour aller plus loin, téléchargez ce modèle de tableau de bord commercial pour gagner du temps et améliorer vos performances.Bottom-CTA : Tableau de bord commercial


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