Le guide indispensable de la gestion de projet

Il est d√©sormais admis que la r√©ussite d’un projet passe par l’adoption d’une m√©thode de pilotage ad√©quate. Faut-il encore savoir laquelle utiliser.

T√©l√©chargez cet e-book pour mettre en place un processus d'impl√©mentation clientIl existe en effet plusieurs √©coles de gestion de projet et de multiples d√©clinaisons, tant√īt h√©rit√©es des d√©buts de l’informatique ou de l’industrie, tant√īt r√©cemment √©merg√©es pour r√©pondre √† l’√©volution des standards du monde de l’entreprise.

Appr√©hender la nature du projet, les besoins du client, l’organisation de la structure de d√©veloppement et les ressources disponibles, mais aussi se documenter sur les diff√©rentes m√©thodologies aide √† faire le choix le plus √©clair√© possible.

L’article ci-dessous a √©t√© √©labor√© comme un guide pour g√©rer et r√©aliser un projet avec efficacit√©.

Il pr√©sente les diff√©rentes m√©thodes de gestion de projet et dans quel cas il est pertinent d’y avoir recours. Il d√©crit √©galement les phases d’un projet, du cadrage au bilan, et comment les conduire. L’analyse des risques et le suivi sont √©galement abord√©s afin de donner aux chefs de projet les cartes pour se lancer en toute tranquillit√©.

1. Le cadrage

Par l’ensemble des t√Ęches qui le constituent, un projet r√©ussi aboutit √† un ou plusieurs livrables et atteint les objectifs fix√©s avec le client. Un projet clairement d√©fini permet √† l’√©quipe d’avancer dans la bonne direction et √† chaque partie prenante de se sentir en confiance, ce qui est primordial.

La phase de cadrage, comme son nom le sugg√®re, permet de d√©limiter le cadre g√©n√©ral, en fonction des besoins du client, relay√©s en interne par le commanditaire ou le product owner, des ressources humaines, financi√®res ou mat√©rielles, des co√Ľts et des d√©lais.

Les grands principes sont esquiss√©s, ainsi que des objectifs correspondant √† l’utilit√© et √† la finalit√© du projet. Ils peuvent √™tre fix√©s gr√Ęce √† la m√©thode Smart. Selon cet indicateur, pour √™tre atteignable, un objectif doit √™tre sp√©cifique, mesurable, acceptable, r√©aliste et temporellement d√©fini. Fixer les objectifs est essentiel pour guider l’√©quipe et, en fin de projet, acter la r√©ussite de ce dernier.

Le chef de projet peut recourir au questionnement QQOQCP, pour ¬ę¬†qui¬†¬Ľ, ¬ę¬†quoi¬†¬Ľ, ¬ę¬†o√Ļ¬†¬Ľ, ¬ę¬†quand¬†¬Ľ, ¬ę¬†comment¬†¬Ľ et¬†¬ę¬†pourquoi¬†¬Ľ, qui permet de cerner l’ensemble des probl√©matiques qu’il faudra solutionner.

Un grand nombre d’entre elles peut d√©j√† avoir trouv√© r√©ponse dans le cahier des charges, que le client r√©dige pr√©cis√©ment et qu’il fournit √† l’√©quipe. Lorsque ce n’est pas le cas, il est important d’y rem√©dier en rassemblant d’une part les fonctionnalit√©s attendues par le client, et d’autre part les sp√©cifications techniques.

La phase de cadrage peut également produire deux autres documents :

  • l’√©tude d’opportunit√©, qui valide la pertinence du projet et aide √† la prise de d√©cision. Elle permet aussi √† toutes les parties du projet de partager la m√™me vision,
  • l’√©tude de faisabilit√©, qui consolide la pr√©c√©dente, mais analyse davantage les aspects op√©rationnel et technique. Si cette enqu√™te se r√©v√®le positive, les feux seront au vert pour passer √† la phase de conception.

En r√©sum√©, le cadrage est pr√©vu pour clarifier les objectifs et les livrables du projet, ainsi que ses grandes composantes, tels le budget, les comp√©tences, les profils, les moyens mat√©riels et d√©lais n√©cessaires. Il est essentiel pour maximiser la r√©ussite du projet et anticiper certains obstacles. √Čvidemment, ce cadre doit √™tre suffisamment souple pour faire face √† l’impr√©vu.

La cl√īture de cette √©tape correspond au kick-off, la r√©union de lancement de la phase de conception. Le projet est d√©sormais sur les rails.

2. La conception

Après les grandes lignes, les détails. La phase de conception propose une définition affinée du projet. Elle consiste à structurer et à planifier le travail à venir.

C’est √† cette occasion que le projet est segment√© en t√Ęches pr√©cises et hi√©rarchis√©es. Le chef de projet peut d’ailleurs les repr√©senter sous la forme d’un organigramme, au moyen d’un outil appel√© en fran√ßais ¬ę¬†structure de d√©coupage de projet¬†¬Ľ. Plus connu sous l’acronyme WBS, il est cens√© faciliter l’appr√©hension du projet gr√Ęce √† sa forme arborescente.

Les ressources sont assign√©es aux sous-projets ou activit√©s. Les risques sont envisag√©s et √©valu√©s. Les indicateurs de r√©ussite et de performance sont arr√™t√©s. Toutes ces contraintes servent de base pour planifier un projet. Ce travail peut √™tre r√©alis√©, entre autres, gr√Ęce au diagramme de Gantt.

C’est aussi durant la phase de conception que le chef de projet choisit la m√©thode de pilotage adapt√©e au projet et √† l’√©quipe en charge du d√©veloppement. Gestion traditionnelle ou agile ? La question demeure ouverte et d√©pend de plusieurs facteurs. Ainsi, il est plus difficile d’instaurer un fonctionnement agile dans une entreprise gouvern√©e ¬ę¬†verticalement¬†¬Ľ.

Du mode de gestion d√©coule l’organisation du pilotage et la mise en place des outils d√©di√©s, comme par exemple le tableau des t√Ęches ou encore les interfaces de collaboration pour communiquer au sein de l’√©quipe.

3. La réalisation

La phase op√©rationnelle du projet peut √† pr√©sent commencer. Id√©alement, chaque √©quipier r√©alise les t√Ęches qui lui incombent dans le respect des d√©lais fix√©s.

Le d√©roulement de cette phase varie selon le type de gestion appliqu√©. Les m√©thodes traditionnelles, type cascade, privil√©gient une production lin√©aire jusqu’√† la livraison au client, alors que l’approche agile promeut un fonctionnement par courtes it√©rations et la mesure constante de la conformit√© du projet.

De m√™me, le r√īle du chef de projet peut-il diff√©rer d’une m√©thode √† l’autre. En g√©n√©ral, il oriente l’√©quipe, coordonne les t√Ęches et suit l’avancement du projet. Mais dans une m√©thodologie comme Scrum, cette fonction est compl√®tement √©clips√©e au profit de celles de product owner et scrum master. De plus, l’un des principes de l’approche agile vise √† rendre autonome les √©quipes projet. Un management trop intrusif est alors consid√©r√© comme un dysfonctionnement.

4. Le suivi et la cl√īture du projet

Le suivi est l’une des principales missions du chef de projet et assimil√©. Il permet de surveiller l’avancement du projet, mais aussi de s’assurer que celui-ci co√Įncide avec le chemin √©labor√© avec le client, afin de corriger les √©ventuels √©carts en temps r√©el.

Un suivi assidu, tout comme une bonne communication avec l’√©quipe, aide √©galement √† pr√©voir la phase de cl√īture. En effet, un projet a un d√©but mais aussi une fin. Et celle-ci fait partie int√©grante du plan initial de la mission. Elle correspond au moment o√Ļ le r√©sultat attendu est atteint et le produit livr√©. Il convient alors de dresser le bilan.

La cl√īture d’un projet n’est pas un point net de rupture. Outre la validation par le client de crit√®res objectiv√©s, le temps du bilan permet de reconna√ģtre et de valoriser le travail de l’√©quipe, et de transmettre l’exp√©rience acquise.

La gestion de projet en cascade

La méthode en cascade, ou waterfall, représente la gestion de projet type, dite traditionnelle ou classique.

Elle tire son appellation de son organisation s√©quentielle. Une √©tape d√©coule d’une autre d√®s lors que cette derni√®re est achev√©e, sans chevauchement. Elle demeure la r√©f√©rence en mati√®re de gestion de projet, malgr√© la popularit√© de l’approche agile. Elle est √©galement qualifi√©e de pr√©dictive au regard de l’importance accord√©e aux phases tr√®s d√©taill√©es de cadrage et de conception. M√™me si ces deux √©tapes peuvent demander quelques aller-retours avant la mise en production, il n’y a pas d’it√©rations. Lin√©arit√©, simplicit√©, structuration et logique sont les termes qui qualifient le mieux un projet en cascade.

Gr√Ęce √† cette approche anticip√©e, le client n’intervient g√©n√©ralement de nouveau qu’√† la cl√īture du projet pour le valider. La contrepartie √† ce fonctionnement est qu’il laisse peu de place aux impr√©vus et aux changements, ceux-ci occasionnant souvent un d√©passement de temps et de budget.

Aussi, la gestion de projet en cascade se r√©v√®le-t-elle particuli√®rement adapt√©e √† des projets d’envergure, port√©s par des structures capables de supporter un surco√Ľt, telles les banques ou les collectivit√©s territoriales. Elle peut m√™me √™tre requise par le client qui souhaite s’assurer du respect strict du cahier des charges. La m√©thode en cascade est √©galement privil√©gi√©e dans le cas o√Ļ budget et d√©lais sont arr√™t√©s en fonction d’un ensemble de fonctionnalit√©s claires.

Les approches agiles

Les m√©thodes agiles font leurs preuves depuis pr√®s de vingt ans dans le domaine du d√©veloppement informatique, puis par extension dans ceux du marketing ou encore de l’√©conomie du digital, par exemple.

L’acuit√© particuli√®re √† g√©rer les impr√©vus en constitue l’axe fort. Le¬†d√©roulement du projet s’appuie tout autant sur le retour d’exp√©rience entre chaque phase it√©rative de d√©veloppement que sur le cahier des charges initial. Cela conf√®re au client la libert√© de changer de priorit√©, mais demande en revanche une forte implication de sa part. L’√©quipe et le client co-construisent, tels deux partenaires, le projet agile. Les ajustements r√©currents √©vitent une d√©ception finale, trop souvent constat√©e avec la m√©thode en cascade.

La gestion de projet agile est polyvalente et s’adapte √† toute sorte de projets. Cependant, elle r√©pond parfaitement aux initiatives innovantes, ayant peu de recul et pour lesquelles les clients apportent une id√©e des fonctionnalit√©s souhait√©es plut√īt qu’un cahier des charges d√©taill√©. Elle s’impl√©mente mieux dans des √©quipes ou structures d√©j√† rompues aux pratiques collaboratives.

Les approches hybrides

Les approches hybrides d√©signent les m√©thodes couplant la gestion de projet classique et l’agilit√©. Elles n’ont √©t√© formalis√©es que r√©cemment, mais leur utilisation est bien plus ancienne. Quel pilote n’a jamais associ√©, de mani√®re intuitive, le meilleur de chaque approche ?

Selon l’enqu√™te Pulse of profession 2018 de l’Institut du management de projet, √† la question ¬ę¬†Dans votre estimation, quel pourcentage des projets achev√©s au sein de votre organisation au cours des 12 derniers mois a recouru aux types d’approches suivants¬†?¬†¬Ľ, les professionnels interrog√©s ont recouru √† 23% √† des m√©thodes hybrides. C’est autant que pour Agile et pr√®s de moiti√© moins que le pr√©dictif.

L’hybridation s’inspire de la qualit√© de la planification des m√©thodes classiques, afin de d√©finir au mieux les composantes du projet, et de la souplesse d’ex√©cution que propose l’agilit√©, ainsi que sa capacit√© √† respecter strictement les co√Ľts et les d√©lais. Mais tout est affaire de param√©trage. Selon les besoins du projet, son responsable d√©placera le curseur d’un c√īt√© ou de l’autre pour obtenir le r√©sultat souhait√©, le principe √©tant de d√©passer les antagonismes.

La mall√©abilit√© de l’hybridation lui permet de s’adapter √† de nombreux projets. Elle pr√©sente un int√©r√™t tout particulier pour ceux qui allient une haute exigence qualitative et un besoin de flexibilit√©. Par ailleurs, les approches hybrides demandent une plus grande polyvalence du chef de projet, qui doit conna√ģtre les bases, voire ma√ģtriser la m√©thode classique autant que la m√©thode agile.

La méthode Lean

La m√©thode Lean est h√©rit√©e de l’industrie automobile japonaise d’apr√®s-guerre, mais s’est depuis √©tendue √† d’autres domaines comme l’informatique ou la gestion administrative. Elle est bas√©e sur l’optimisation pouss√©e des processus. Une d√©marche qui vise √† estimer et ajuster le plus finement possible la production. Quel que soit le secteur o√Ļ se d√©ploie cette m√©thodologie, elle repose sur trois piliers : valeur ajout√©e, charge de travail acceptable, r√©gularit√©.

En développement web comme ailleurs, les principes suivants prévalent :

  • placer la qualit√© en t√™te des pr√©occupations,
  • apprendre constamment,
  • repousser les d√©cisions irr√©vocables ou chronophages,
  • √©liminer les t√Ęches, fonctionnalit√©s, process superflus,
  • livrer rapidement et r√©guli√®rement afin de favoriser un retour client en temps r√©el,
  • donner les moyens √† l’√©quipe d’√™tre autonome et responsable,
  • analyser le fonctionnement g√©n√©ral pour l’adapter.

Sa cadence it√©rative et son imp√©ratif d’am√©lioration continue rapprochent Lean de l’agilit√©, √† laquelle les chefs de projet en recherche de souplesse la combinent d’ailleurs souvent.

La m√©thode permet de d√©velopper des projets √† haute valeur ajout√©e, tout en all√©geant les co√Ľts et les d√©lais. Il est donc, par exemple, adapt√© √† des √©quipes resserr√©es.

La méthode Prince 2

Avec ses sept principes, sept th√®mes et sept processus, la m√©thode Prince¬†2, pour projects in controlled environments, est √† la crois√©e des m√©thodes de gestion de projet traditionnelle et agile, qu’elle devance pourtant dans le temps. En effet, Prince¬†2 se veut √† la fois pragmatique et structur√©e, mais √©galement √©volutive et adaptable.

Les principes tracent les grandes lignes de la m√©thode qui implique de justifier en permanence la raison d’√™tre du projet, de capitaliser l’exp√©rience, d’attribuer clairement les r√īles et les responsabilit√©s, de segmenter le projet en √©tapes, de g√©rer par exception, de d√©limiter le projet et de s’adapter √† la nature et √† l’environnement de celui-ci. Les th√®mes, touchant √† l’organisation, la planification, la gestion de la qualit√©, du risque ou encore des changements, viennent les compl√©ter. Les processus, qui d√©taillent les actions structur√©es √† mener pour remplir les objectifs, correspondent aux grandes √©tapes du projet, de l’√©laboration √† la cl√īture. Ces vingt-et-une notions sont √† utiliser tout au long du projet.

Cette m√©thodologie offre une forte polyvalence. Elle requiert n√©anmoins d’observer avec attention l’environnement du projet, dont les √©volutions peuvent g√©n√©rer de nombreuses r√©percussions. Son cadre pointu demande √©galement √† √™tre bien compris pour une mise en Ňďuvre appropri√©e.

Le suivi de projet

Comme abord√© plus haut, cette √©tape consiste √† garantir la bonne gestion des t√Ęches, √† s’enqu√©rir que les objectifs fix√©s sont atteints conform√©ment aux pr√©visions initiales, √† veiller √† la mise en place des adaptations n√©cessaires en cas de d√©rive du projet, mais aussi √† capitaliser l’exp√©rience des collaborateurs. Il incarne le cŇďur de m√©tier du chef de projet.

Les réunions

¬†Les r√©unions constituent des temps de suivi par excellence. Leur fr√©quence et leur dur√©e d√©pendent de l’ampleur du projet et de la m√©thode s√©lectionn√©e.

Globalement, l’approche agile favorise les r√©unions courtes mais r√©guli√®res. Par exemple, Scrum invite les √©quipiers √† un rituel pr√©cis bas√© sur des micro-r√©unions quotidiennes de quinze minutes maximum. D’autres temps plus longs sont programm√©s √† chaque fin de semaine, puis √† l’issue de chaque sprint.

La m√©thode en cascade insiste davantage sur la pr√©paration et le cadrage, tout en maintenant des points d’avancement et des revues de projet ponctuels.¬† Les r√©unions de travail entre √©quipiers servent, quant √† elles, √† approfondir certaines probl√©matiques bien pr√©cises.

Les r√©unions de suivi poss√®dent plusieurs vocations. Elles permettent aux parties prenantes de faire un point d’√©tape, mais √©galement d’analyser ensemble les r√©ussites et les √©carts afin de d√©cider sans attendre comment r√©agir.

Les r√©unions de cl√īture, assez logiquement, referment la phase de r√©alisation et ouvrent celle du bilan. M√™me si elles arrivent en bout de course, elles jouent un r√īle essentiel en mati√®re de feedbacks.

Pour √™tre efficace une r√©union doit √™tre pr√©par√©e. Le chef de projet identifie pr√©cis√©ment l’objet de la r√©union, en pr√©voit l’ordre du jour, pour √©viter les d√©bordements de temps et de propos, et √©labore sa d√©marche d’animation. Avec la popularisation du t√©l√©travail, il est possible que certains collaborateurs exercent √† distance. Dans ce cas, il doit aussi se munir des outils de communication ad√©quats et prendre soin de r√©diger, √† l’issue de la rencontre, une synth√®se, afin de pallier, entre autres, les √©ventuels probl√®mes techniques.

En outre, quelle que soit la m√©thode, l’√©quilibre est de rigueur¬†:¬†trop de r√©unions peut se r√©v√©ler tout aussi contre-productif que pas assez.

Les outils

Tout au long du projet, le chef de projet peut s’appuyer sur plusieurs outils ou documents pour l’aider √† planifier, organiser ou bien coordonner le suivi.

Le cahier des charges

Incontournable dans un projet conduit en cascade, il contient toutes les informations n√©cessaires √† la r√©alisation et repr√©sente le point d’ancrage du projet. Dans les approches agiles, il peut prendre d’autres formes, comme celle d’un backlog.

Le planning

Il pr√©cise le d√©roulement du projet¬†:¬†dates de d√©but et de fin, nombre et dur√©e des it√©rations, √©ch√©ance de chaque nouvel incr√©ment… Tout y mentionn√©. Cette feuille de route est indispensable, que ce soit dans les environnements agiles, o√Ļ le respect des d√©lais est une valeur cardinale, ou sur un projet men√© classiquement, o√Ļ le moindre retard risque d’impacter l’ensemble du travail.

Tableau de bord et graphiques

Ce sont des outils de visualisation. Par exemple, le diagramme de Gantt permet d’ordonnancer les t√Ęches et de mettre au jour les liens de d√©pendance entre elles, afin d’ajuster le projet au moindre changement. Celui de PERT rep√®re les activit√©s b√©n√©ficiant ou non d’une marge de libert√© dans leur ex√©cution, et distingue un chemin critique, c’est-√†-dire la succession de t√Ęches qu’il est impossible de d√©caler sans retarder le projet.

Les tableaux de t√Ęches et le diagramme d’avancement sont le cŇďur battant du projet¬†:¬†ils montrent le workflow et permettent au responsable et √† l’√©quipe de constater de mani√®re palpable l’√©volution du projet. Par ailleurs, ils fluidifient la communication.

Les rapports et compte-rendus

Ils s’av√®rent tr√®s utiles lorsque le projet d√©passe les murs du bureau, mais √©galement pour transmettre les connaissances et l’exp√©rience acquises, lors d’une it√©ration par exemple. Plusieurs applications existent pour faciliter leur r√©daction.

Les logiciels

Le principal auxiliaire du chef de projet reste le logiciel de gestion de projet.

Mais comment juger de sa qualit√© ? Le march√© des assistants digitaux est en effet cons√©quent et les services qu’ils proposent se recoupent souvent. Le bon logiciel est avant tout celui qui est adapt√© au projet, √† la structure et √† la m√©thode de travail.

Le chef de projet doit se montrer attentif aux fonctionnalit√©s de suivi du temps, de gestion des droits d’acc√®s, d’automatisation des t√Ęches, de communication et aux possibilit√©s d’int√©grations. Bien s√Ľr, le co√Ľt est aussi un crit√®re de choix.

Les résultats

Ils sont ce que tout client attend et la preuve formelle que le projet est un succès. Pour cette raison, fixer des jalons et déterminer des indicateurs clés est une étape nécessaire à effectuer lors de la conception.

Ces marqueurs peuvent mesurer plusieurs choses. En cours de r√©alisation, ils indiquent si les d√©veloppeurs respectent les d√©lais ou s’ils s’√©cartent de ce qui √©tait attendu √† un instant T. Ils peuvent √©galement √©clairer objectivement sur l’efficacit√© du processus de travail ou du mode de management. En fin de sprint ou de parcours, des crit√®res standardis√©s permettent au client de valider le projet et d’exprimer sa satisfaction. Il est √©galement possible de mesurer les effets collat√©raux ind√©sirables. Le choix est vaste !

La m√©thode OKR (objectives and key r√©sults) a d’ailleurs fait de la mesure des r√©sultats l’un de ses piliers. Ils sont fix√©s avant le d√©but du projet, correspondent aux objectifs et t√©moignent concr√®tement de l’aboutissement de ceux-ci.

Par sa nature, l’approche agile √©value de fa√ßon r√©currente la satisfaction du client, qu’il s’exprime en son nom ou soit repr√©sent√© en interne par le product owner ou le commanditaire.

Pour les m√©thodes de gestion classiques, √©tablir ces indicateurs peut repr√©senter un vrai gain et √©viter des d√©convenues en fin de projet. Leur suivi peut n√©anmoins avoir un co√Ľt li√© aux ressources qui lui seront affect√©es, surtout si le projet est long et complexe.

La gestion des risques

Une bonne gestion int√®gre l’analyse des risques d’un projet afin de le s√©curiser, m√™me si le risque z√©ro n’existe pas. Cette analyse incombe au chef de projet. Il doit pr√©voir au mieux ce qui peut mal se passer.

Qu’est ce que le risque ?

Le risque d√©signe les facteurs d’√©chec pr√©visibles ou non d’un projet. P√™le-m√™le, la mauvaise communication ou les erreurs de casting, le manque de vision globale, ou encore la sous-estimation des ressources constituent des risques √©vitables. Les impr√©vus, quant √† eux, sont inh√©rents √† la logique de projet et doivent, √† ce titre, √™tre anticip√©s, voire raisonnablement planifi√©s.

La carte de chaleur

Ce graphique permet de r√©pertorier et estimer les risques selon une √©chelle de ¬ę chaleur ¬Ľ, de tr√®s haute √† faible. Elle tient compte de la gravit√© du risque et de la fr√©quence √† laquelle il est probable qu’il survienne. Le chef de projet obtient par ce biais une liste de risques inacceptables, une autre de risques g√©rables, auxquels il faut trouver une parade, et une troisi√®me de risques acceptables selon des conditions pr√©alablement d√©finies.

Première étape : inventorier les risques aussi largement que possible.

Deuxi√®mement, le chef de projet les classe selon des crit√®res rationnels de criticit√©, situ√©e sur l’axe des abscisses de la carte, et de probabilit√©, en ordonn√©es.

La troisi√®me phase consiste √† √©laborer des solutions en r√©pondant √† trois questions¬†:¬†le risque peut-il √™tre √©limin√©, les effets peuvent-ils √™tre limit√©s, l’organisation du projet doit-elle √™tre adapt√©e ?

Il est √©galement n√©cessaire de d√©terminer les phases critiques car certaines sont plus sujettes que d’autres aux impr√©vus et demande une vigilance accrue. Enfin, comme le reste du projet, la carte de chaleur peut √©voluer. Attention √† la tenir √† jour r√©guli√®rement.

Faire le bilan d’un projet

En fin de projet, surtout si celui-ci s’est √©tir√© dans le temps ou est apparu plus complexe que pr√©vu, il est logique de constater une certaine lassitude. Le bilan, √©tape √† part enti√®re dans la gestion de projet, m√©rite pourtant une attention pleine. Et le plus t√īt sera le mieux.

En effet, il est utile √† plus d’un titre. C’est d’abord le moment o√Ļ le client valide et accepte d√©finitivement la livraison. C’est aussi l’occasion d’enrichir la pratique des collaborateurs. Cette phase permet enfin de valoriser le travail des √©quipes et de ¬ę¬†c√©l√©brer¬†¬Ľ la fin d’une intense sollicitation.

Le bilan peut être scindé en trois parties.

La premi√®re sert √† constater collectivement, lors d’une r√©union d’√©quipe, les bonnes pratiques et les dysfonctionnements, afin d’en tirer des prescriptions pour les projets futurs.

La deuxi√®me est de r√©diger le rapport de cl√īture du projet.

Durant la dernière, la chef de projet compile les expériences et archive intégralement la documentation et les données du projet.

R√©diger le rapport de cl√īture

Il s’agit du dernier document d’analyse et de synth√®se r√©dig√© dans le cadre du projet. Il retrace celui-ci dans son ensemble, des objectifs initiaux aux √©cueils, en passant par l’analyse du processus. Selon l’ampleur du projet, il peut prendre la forme d’une simple fiche.

Pour √©crire le rapport, le chef de projet compare les r√©sultats obtenus aux r√©sultats souhait√©s au d√©marrage du projet. Il s’appuie sur les indicateurs de performance et commente l’ensemble des √©carts avec lucidit√© et objectivit√©.

Il porte ensuite son attention sur les choix techniques op√©r√©s pendant ce projet. Il interroge leur pertinence. √Čtaient-ils adapt√©s au cahier des charges fonctionnel ?

Autre point de comparaison¬†:¬†les ressources au sens large. Le chef de projet observe si toutes ont √©t√© utilis√©es et v√©rifie qu’elles ont √©t√© correctement calibr√©es. Si ce n’est pas le cas, voil√† un enseignement √† retenir pour la prochaine mission.

De la m√™me mani√®re, le responsable du projet passe au crible les d√©lais, les choix m√©thodologiques, sans oublier la satisfaction de l’utilisateur.

La synth√®se reprend les points principaux de cette analyse et s’applique √† mettre en exergue les bonnes pratiques √† conserver et √† transmettre pour les projets √† venir.

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