Le guide indispensable du management des opérations

Le management des opĂ©rations regroupe un ensemble de mĂ©thodologies essentielles Ă  toutes les entreprises dont le fonctionnement se base sur des processus afin de produire des biens ou des services. Voici ce qu’il faut savoir pour mettre en place un management des opĂ©rations fonctionnel.

Les 3 piliers du management des opérations

Le management des opĂ©rations agit sur 3 Ă©lĂ©ments. Ces actions combinĂ©es visent l’amĂ©lioration de la productivitĂ© de l’entreprise et de la qualitĂ© de ses relations commerciales. Quels sont ces 3 piliers et quelles sont les situations concrètes dans lesquelles ils interviennent ?

Gestion des données

L’importance de la gestion des donnĂ©es est encore trop souvent sous-estimĂ©e dans les entreprises. Le data management et le secteur du management des opĂ©rations collaborent aujourd’hui afin que les donnĂ©es soient au cĹ“ur de la dĂ©marche d’amĂ©lioration continue des processus.

La façon dont sont gĂ©rĂ©es, puis exploitĂ©es, les donnĂ©es conditionne toute la phase d’amĂ©lioration des processus, qui est elle-mĂŞme un processus. Pour rendre exploitables ces donnĂ©es, la première Ă©tape est de les structurer. Pour ce faire, il est possible de les segmenter, une mĂ©thode particulièrement adaptĂ©e Ă  l’Ă©tude des donnĂ©es clients. La segmentation d’un marchĂ©, par exemple, permet d’Ă©tablir quels sont les groupes de clients et quelles sont leurs attentes respectives. La mise en lumière d’un groupe de clients consĂ©quent peut justifier l’amĂ©lioration du processus de production d’un article, car l’entreprise est assurĂ©e que les moyens mis en Ĺ“uvre pour optimiser ce processus seront vite rentabilisĂ©s.

Dans ce cas de figure, mais Ă©galement Ă  d’autres Ă©chelles (analyse des donnĂ©es fournisseurs ou collaborateurs), la gestion des donnĂ©es sert directement la stratĂ©gie opĂ©rationnelle de l’entreprise. Attention nĂ©anmoins, aucune dĂ©marche de gestion des donnĂ©es ne peut ĂŞtre pĂ©renne sans mesures de sĂ©curisation. D’une part, parce que la rĂ©glementation sur le sujet Ă©volue très rapidement, notamment en Europe depuis la mise en place du RGPD. D’autre part, parce qu’une faille de sĂ©curitĂ© pourrait mettre Ă  mal le fonctionnement interne de l’entreprise ainsi que sa relation client en très peu de temps.

La sĂ©curisation des donnĂ©es constitue Ă  elle seule un pĂ´le d’amĂ©lioration de l’entreprise. Les technologies Ă©voluent rapidement, ce qui entraĂ®ne de nombreuses questions. Ces nouvelles interrogations sont aujourd’hui au cĹ“ur des futures stratĂ©gies des entreprises. Globalement, elles sont toutes amenĂ©es Ă  se demander comment amĂ©liorer leurs processus de production grâce Ă  la data, tout en cherchant Ă  sĂ©curiser au maximum cette data. Aujourd’hui encore, l’Ă©quilibre reste Ă  trouver. Et il nĂ©cessite bien souvent des investissements financiers.

Parmi les solutions de gestion des donnĂ©es, une iPaas, pour Integration Platform as a Service, offre l’avantage de regrouper plusieurs applications et de synchroniser les donnĂ©es de chacune. Une plateforme iPaas unifie ainsi les diffĂ©rents systèmes cloud utilisĂ©s par une mĂŞme entreprise afin de simplifier leur utilisation, la communication des donnĂ©es et le reporting.

Optimisation des processus

La gestion des processus est un enjeu central de toute dĂ©marche opĂ©rationnelle. L’imbrication des diffĂ©rents processus entre eux est un facteur clĂ© de la performance globale d’une entreprise. Mais qu’entend-on au juste par « processus » ?

On appelle « processus » une action qui transforme un Ă©lĂ©ment entrant en un produit ou service qui prĂ©sente une valeur ajoutĂ©e pour l’utilisateur final. Il peut s’agir d’un client, dans le cas oĂą l’optimisation vise l’amĂ©lioration du service commercial, mais il existe des processus dans tous les services de l’entreprise. Chaque action d’amĂ©lioration apporte des bĂ©nĂ©fices qui permettent d’optimiser sa performance globale.

La cartographie des processus est un outil extrĂŞmement utile pour visualiser la manière dont fonctionne chaque processus individuellement, mais aussi comment ces processus communiquent entre eux pour atteindre des objectifs stratĂ©giques. Cette mĂ©thodologie consiste Ă  schĂ©matiser les processus et leurs sous-processus. On s’aperçoit alors que toutes les dĂ©cisions stratĂ©giques de la direction opĂ©rationnelle de l’entreprise sont interdĂ©pendantes. Par exemple, si une gestion efficace des donnĂ©es clients permet au service commercial de constater que la qualitĂ© de production doit ĂŞtre amĂ©liorĂ©e pour tel ou tel type de produits, cette dĂ©marche d’amĂ©lioration aura nĂ©cessairement une incidence sur les processus liĂ©s Ă  la gestion des stocks ou Ă  la capacitĂ© de production en elle-mĂŞme. Cartographier ces processus met en exergue le lien entre des dĂ©cisions prises Ă  plusieurs niveaux de l’entreprise.

Bien entendu, l’optimisation des processus ne se traduit pas de la mĂŞme façon suivant le secteur d’activitĂ© de l’entreprise concernĂ©e. Ainsi, dans le tertiaire, les processus reposent sur 3 axes stratĂ©giques majoritaires :

  • Le service standardisĂ©.
  • Les bouquets de services.
  • Le service personnalisĂ©.

Dans le cas du service standardisĂ©, l’objectif de l’optimisation est de rĂ©duire au maximum les coĂ»ts, tout en garantissant une qualitĂ© constante et un service de livraison qui respecte les dĂ©lais. Les bouquets de services consistent, quant Ă  eux, Ă  proposer des dĂ©lais intĂ©ressants sans pour autant miser Ă  tout prix sur une livraison rapide. Ils offrent, en revanche, un plus haut niveau de personnalisation. Enfin, le service personnalisĂ© fait dĂ©couler un processus qui mise sur la performance de la conception et sur un très haut niveau de personnalisation.

L’industrie affiche Ă©galement une volontĂ© croissante d’optimiser les processus. L’image du secteur industriel est encore parfois ternie par l’idĂ©e reçue que ses processus sont longs et contraignants pour le dĂ©veloppement de la performance globale, mais les choses sont en train de changer. Ce secteur s’appuie sur trois stratĂ©gies opĂ©rationnelles principales :

  • La fabrication sur stock.
  • L’assemblage Ă  la commande.
  • La fabrication Ă  la commande.

La première stratĂ©gie conduit Ă  des processus semblables Ă  la stratĂ©gie de standardisation du secteur tertiaire, c’est-Ă -dire Ă  un niveau de qualitĂ© constant associĂ© Ă  une rĂ©duction des coĂ»ts tout en optimisant les dĂ©lais de fabrication. StratĂ©gie semblable aux bouquets de services, l’assemblage Ă  la commande permet Ă  l’industrie de proposer un haut niveau de personnalisation tout en intĂ©grant dans ses processus des Ă©lĂ©ments qui garantissent la bonne tenue des dĂ©lais. Enfin, la fabrication sur commande garantit un plus haut niveau de personnalisation, ce qui implique de baisser le volume de fabrication.

Que ce soit dans le secteur tertiaire ou industriel, les stratĂ©gies opĂ©rationnelles ont une influence directe sur les processus internes et externes des entreprises. La cartographie des processus permet de reprendre ces stratĂ©gies de zĂ©ro si vous souhaitez adopter de nouvelles mĂ©thodes pour optimiser vos performances. C’est Ă©galement un outil idĂ©al pour assurer une optimisation constante des processus et confronter la rĂ©alitĂ© du terrain aux objectifs stratĂ©giques que vous vous ĂŞtes fixĂ©s.

Vous l’aurez compris, l’optimisation globale et constante des processus de l’entreprise vise Ă  la rendre plus opĂ©rationnelle sur le long terme. Le but est de s’assurer que chacun des processus soit permĂ©able aux autres et de faire converger l’ensemble des process afin d’atteindre les objectifs stratĂ©giques. Pour cela, les sociĂ©tĂ©s sont de plus en plus nombreuses Ă  envisager la possibilitĂ© d’intĂ©grer l’automatisation des processus, notamment via la RPA (Robotic Automatisation Process).

Reporting

Le management opĂ©rationnel agit Ă  tous les niveaux de l’entreprise. En effet, les collaborateurs sur le terrain doivent rendre des comptes Ă  leurs managers concernant les performances de production. Les managers, quant Ă  eux, Ă©tablissent des reporting qu’ils transmettent Ă  la direction de l’entreprise. La direction Ă©tudie ces retours et optimise si besoin les processus afin de maintenir un certain niveau de rentabilitĂ© nĂ©cessaire Ă  la bonne santĂ© fonctionnelle et financière de l’entreprise.

Ă€ tous les niveaux de l’entreprise, le reporting repose sur le mĂŞme principe : il consiste Ă  collecter des donnĂ©es relatives aux rĂ©sultats des processus mis en place, puis Ă  les analyser pour en tirer des conclusions. Le but est donc de comprendre ces donnĂ©es afin qu’elles accompagnent une prise de dĂ©cision concernant l’amĂ©lioration des processus existants.

Alors, comment mettre en forme les donnĂ©es pour les « laisser parler » ? En quoi cela permet-il de guider les dĂ©cisions de l’entreprise ? C’est lĂ  que la visualisation des donnĂ©es intervient. Elle occupe en effet une place importante dans le management des opĂ©rations. Au-delĂ  de l’habituel tableau Excel oĂą les insights se mĂ©langent souvent les uns aux autres, il existe d’autres manières plus intuitives de mettre en avant vos donnĂ©es. Pour cela, vous pouvez vous appuyer sur de nombreux outils visuels, dans lesquels vous n’aurez qu’Ă  entrer les donnĂ©es pour obtenir des schĂ©mas beaucoup plus parlants que des tableaux linĂ©aires.

Mais la mise en forme des donnĂ©es n’est pas le seul moyen de s’assurer de l’efficacitĂ© du reporting. Attention Ă©galement Ă  ne pas sur-utiliser les donnĂ©es. Si certaines sont cruciales dans la prise de dĂ©cision, d’autres n’y ont pas leur place et vous feront perdre du temps et de l’argent. En rĂ©alitĂ©, la clĂ© de la rĂ©ussite du reporting est sa connexion avec le travail d’optimisation des processus. En effet, au premier abord, Les donnĂ©es non financières n’invitent souvent pas Ă  une prise de dĂ©cision de la part de la direction. Mais, si l’on fait le lien — grâce Ă  une cartographie efficace des processus, par exemple — entre la satisfaction client et l’augmentation constante du chiffre d’affaires, alors l’amĂ©lioration du processus de satisfaction client se justifie. Ce qui compte donc le plus, c’est de lier le reporting et la comprĂ©hension des processus afin de crĂ©er des interconnexions et de visualiser plus facilement comment il est possible d’agir sur la performance globale de l’entreprise.

Pour atteindre ce niveau d’analyse, il est essentiel de miser sur l’agilitĂ©. En reporting, cela demande d’intĂ©grer les tests Ă  l’analyse. Il s’agit d’une dĂ©marche de type scientifique, qui revient Ă  formuler une hypothèse en prenant en compte un KPI (indicateur clĂ© de performance), et en le passant Ă  travers le prisme d’une variable dĂ©finie en amont. Dans le domaine du web, la mĂ©thode de l’A/B Testing est privilĂ©giĂ©e pour comparer deux Ă©lĂ©ments entre eux et prouver qu’un Ă©lĂ©ment, pris individuellement, a bien un impact sur le processus dans sa globalitĂ©.

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