Le troisième confinement arrive : Vous reprendrez bien un peu de télétravail ? | Forbes France

Que n’a-t-on pas encore dit sur le télétravail ? Pour ne pas enfoncer des portes ouvertes, mieux vaut résumer ce que l’on sait : 1. le confinement a prouvé que l’on pouvait être autant voire plus productif chez soi ; 2. que les salariés demeurent néanmoins attachés au présentiel et aspirent simplement à davantage de flexibilité ; 3. que de nombreuses entreprises ont fait marche arrière et restent récalcitrantes face au changement ; 4. que quelques autres sont passées du jour au lendemain en «100% remote», défiant les lois naturelles de la conversion… On pèse le pour, le contre, et l’on manque l’essentiel. Car ce qui compte, ce n’est pas tant le télétravail en soi, mais ce qu’il représente et nous dit des mutations en cours. Prêtons l’oreille.

Contrôle vs confiance

Le premier constat, quand on pense aux entreprises qui n’ont pas permis à leurs salariés de télétravailler lors du deuxième confinement, c’est l’obsession du contrôle qui imprègne notre culture. Nombre de dirigeants n’arrivent pas à se faire à l’idée qu’on ne rémunère pas les gens à leur présence. Sauf à être gardien de phare, et encore. Bien sûr, parmi ceux qui n’ont pas joué le jeu, il n’y a pas que des obsédés du flicage, inquiets de voir leurs salariés s’émanciper des murs de la « boîte » (le nom dit ce qu’il dit) : certains font face à de réelles difficultés structurelles ou ont à traiter des données trop sensibles pour le faire à distance. Mais ce n’est pas le cas général. Renoncer à l’illusion du contrôle et faire confiance à ses salariés, voilà une vraie révolution culturelle. Un préalable nécessaire à la mise en place d’un travail à distance bien vécu et bien mené ; incidemment, au bien-être de ses salariés, qui préfèrent la confiance à la suspicion.

Full remote vs modèle hybride

Pour autant, le télétravail est-il nécessairement une preuve de confiance ? Sans doute non. Il peut signifier bien autre chose… Si l’on songe aux entreprises qui annoncent soudainement la mise en place d’une politique 100% remote, avec comme nouvelle promesse employeur de pouvoir travailler n’importe où, on peut s’interroger sur l’envers d’une telle promesse comme sur ses conséquences auprès des salariés – qui n’ont pas choisi ce mode de travail au départ. Rien à voir, donc, avec ces entreprises qui fonctionnent très bien sans bureaux (e. g. Gitlab ou Platform.sh), mais qui se sont construites sur ce modèle avec des employés parties prenantes. Pour l’heure, il est de la responsabilité des dirigeants d’accompagner les collaborateurs vers ces nouveaux modes de travail et non de les imposer. La flexibilité semble la route à suivre, qui offre à chacun(e) de choisir le rythme et l’organisation qui lui convient.

Télétravail vs sentiment d’appartenance

On peut comprendre que certains ne puissent se résoudre à entériner la flexibilité comme nouveau mode de travail ordinaire. Soit que la perte de contrôle paraisse impossible à sacrifier, soit que des craintes plus légitimes alimentent le doute (perte de repères, difficultés inhérentes au distanciel, nécessité d’adopter les bons outils et les bons process, de développer une culture de l’écrit, etc.), on voit bien que les raisons ne manquent pas de repousser indéfiniment le temps de faire sa révolution. On a notamment entendu ici et là que l’on craignait une érosion du sentiment d’appartenance avec le télétravail. On pourrait aussi bien prétendre le contraire. Le sentiment d’appartenance ne saurait se résumer au temps de présence. Les salariés ont de toute façon besoin de se retrouver physiquement. L’exemple d’une filiale anglaise de L’Oréal qui travaille en totale flexibilité depuis 2014 est révélateur : les salariés qui avaient choisi de télétravailler plusieurs jours par semaine dans les premières années sont revenus à une seule journée de télétravail hebdomadaire six ans plus tard…




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