Lean management : définition, principes et outils (+ exemples)

Inspir√© par la m√©thode de travail de l’entreprise Toyota, le lean management a pour but d’optimiser le temps et les m√©thodes de travail. Celles-ci doivent servir la valeur ajout√©e de l’entreprise. Pour cela, le lean management utilise divers outils pour √©valuer les processus, les rendre plus efficaces si besoin et supprimer les actions inutiles.

√Čvolution du concept de lean management

Le concept de lean management est n√© d√®s les ann√©es 40 au sein de l’entreprise Toyota. Son objectif √©tait alors de revoir les processus de production pour ne conserver que ceux qui apportaient une valeur ajout√©e au produit fini.

Or, cette m√©thode, inspir√©e de l’organisation du travail d’Henry Ford, a eu un v√©ritable impact sur les performances de l’entreprise. Les r√©sultats ont √©t√© la r√©duction des co√Ľts, une meilleure productivit√© et une hausse de la rentabilit√©.

Toutefois, le terme de ¬ę¬†lean¬†¬Ľ n’a √©t√© qu’employ√© que vers 1988, sous l’impact de John Krafcik, alors chercheur au MIT. Le terme signifie ¬ę¬†maigre¬†¬Ľ, mais peut se traduire comme ¬ę¬†au plus juste¬†¬Ľ. En effet, le concept vise √† ne conserver que ce qui s’av√®re utile √† la r√©alisation d’un projet, et donc √† √©viter tout gaspillage.

Puis, le terme de ¬ę¬†lean thinking¬†¬Ľ appara√ģt dans les ann√©es 2000. Le but est de cerner les besoins du client pour produire le meilleur produit sans perdre de temps sur les diff√©rentes √©tapes de production.

Le lean management est issu de diff√©rentes m√©thodes th√©oris√©es par des ing√©nieurs et appliqu√©es dans divers domaines, que ce soit dans l’industrie automobile ou le d√©veloppement de start up.

Pourquoi le lean management ?

Le lean management souhaite am√©liorer tous les aspects du travail en all√©geant les processus inutiles. Il donne des m√©thodes aux collaborateurs afin qu’ils travaillent dans de bonnes conditions.

Ainsi, il repose sur la d√©finition de la valeur de la soci√©t√©, en prenant en compte √©galement les besoins du client. Sa d√©marche fait l’√©conomie de tous les processus qui n’apportent aucune valeur ajout√©e. En √©liminant ces actions inutiles et en se concentrant sur l’apport de valeur au client, le lean management permet un gain de temps et de productivit√©.

Chaque ressource est alors optimis√©e et les t√Ęches sont r√©parties pour obtenir un flux de travail continu, stable et fluide. Cette d√©marche passe par la d√©finition d’objectifs pr√©alables et un changement de m√©thodes de travail pour atteindre une meilleure productivit√© des √©quipes. √Ä terme se trouve une augmentation de la rentabilit√© de l’entreprise.

Le lean management doit √©galement impliquer tous les collaborateurs et les aider √† r√©soudre les potentiels probl√®mes au quotidien. Il est bas√© sur l’am√©lioration continue des m√©thodes de travail. Dans l’absolu, il ambitionne la perfection et le z√©ro d√©faut.

Les principes du lean management

Le lean management se base sur 5 principes :

  • L’identification de la valeur : l’entreprise doit se demander quelle est la valeur ajout√©e qu’elle va apporter au client. Cette valeur se d√©finit par rapport au probl√®me que le client rencontre, et pour lequel il souhaite acheter une solution. Le travail des √©quipes doit servir cette valeur en s’attachant √† ce que la solution soit parfaitement adapt√©e √† cette probl√©matique.
  • La cartographie de la cha√ģne de valeur : cette m√©thode permet de visualiser le flux de travail au sein de l’entreprise, en impliquant chaque collaborateur et en mat√©rialisant toutes les actions √† accomplir. Son objectif est de mesurer l’efficacit√© et la valeur des processus des diff√©rentes √©quipes. Ceux qui s’av√®rent inutiles pourront √™tre supprim√©s, ou bien modifi√©s et am√©lior√©s.
  • Le flux de travail continu : les diff√©rentes t√Ęches sont morcel√©es et distribu√©es aux collaborateurs en fonction des besoins. L’objectif est d’obtenir un flux de travail stable et r√©gulier.
  • La r√©gulation des flux : le mot d’ordre est d’arriver √† obtenir un travail fluide. Cela implique donc lever de les obstacles √† sa bonne mise en Ňďuvre lorsque ceux-ci se pr√©sentent. Parfois, la r√©partition des t√Ęches entre les collaborateurs et leur quantit√© doivent √™tre r√©√©valu√©es. Elles sont morcel√©es √† nouveau si n√©cessaire pour √™tre trait√©es plus efficacement.
  • L’am√©lioration continue : chaque √©tape d√©finie par cette m√©thode peut entra√ģner des probl√®mes √† r√©soudre. Le syst√®me doit √™tre pris dans sa globalit√© avec l’implication de chaque collaborateur √† son niveau. Il faut donc √™tre √† l’√©coute des besoins et des difficult√©s de chacun. Cela implique des temps de concertation pour r√©soudre les probl√®mes √©ventuels.

Exemples d’applications du lean management

Le lean management peut donc s’appliquer √† diff√©rents domaines d’activit√© :

  • Lean production : la production de l’entreprise est organis√©e de mani√®re √† r√©duire tout gaspillage. Cette √©conomie peut prendre diff√©rentes formes, telles que des stocks r√©duits ou un d√©lai de livraison court. La r√©duction des co√Ľts est au cŇďur du processus, mais l’entreprise concerne une forte exigence de qualit√©.
  • Lean marketing : dans une strat√©gie d’inbound marketing, il se base sur trois piliers : construire, mesurer et apprendre. La d√©finition de personas, la cr√©ation de contenus de qualit√© et le choix d’un ou plusieurs canaux d’acquisition constituent la premi√®re √©tape. Ensuite, lorsque ces actions ont √©t√© mises en place, il est indispensable de mesurer l’efficacit√© de la strat√©gie gr√Ęce √† diff√©rents KPI. Souvent, il faut l’ajuster et proc√©der √† des A/B tests pour gagner en efficacit√©. Ces actions doivent √™tre pr√©sentes √† chaque √©tape de l’entonnoir de conversion.
  • Lean construction : dans le secteur du BTP, le fonctionnement d’un chantier est tourn√© vers une approche collaborative et productive dont l’objectif est de construire des b√Ętiments d’une qualit√© sup√©rieure. Le concept tend √† supprimer tout retard et √† √©viter le gaspillage. Le projet est organis√© par rapport au d√©lai de livraison de la construction au client et supprime toutes les √©tapes qui n’apportent aucune valeur ajout√©e.
  • Lean start-up : il s’agit d’un mod√®le destin√© aux start-ups pour lesquelles l’objectif est de concevoir un projet au plus proche des besoins du client. Ce produit, ou service, sera vendu avec un investissement de d√©part minimum. Lorsque le concept est consid√©r√© comme viable, il est lanc√©. Le mod√®le n√©cessite une certaine souplesse. Il inclut un retour des clients qui peut mener √† repenser le produit pour adh√©rer totalement aux besoins de la client√®le.

Les outils du lean management

5S

La m√©thode 5 S tient son nom de 5 verbes d’action japonais. Ces derniers commencent tous par un S et repr√©sentent les t√Ęches √† mettre en Ňďuvre pour am√©liorer son environnement de travail. Il s’agit de :

  • D√©barrasser : enlever tout ce qui est inutile sur l’espace de travail.
  • Ranger : classer, trier, organiser de mani√®re efficace les donn√©es, les outils ou les ressources n√©cessaires au travail.
  • Nettoyer : garantir la propret√©, mais aussi la s√Ľret√© du lieu de travail.
  • Normaliser : faire en sorte que les actions pr√©c√©dentes soient effectu√©es pour conserver un environnement de travail sain et op√©rationnel.
  • Progresser : √©riger en valeur cette m√©thode d’organisation pour que chacun y adh√®re et y contribue.

C’est un moyen d’√©viter le gaspillage. Le surplus d’outils, ou le temps d’attente pour acc√©der √† une ressource sont √©limin√©s. En ne gardant que l’essentiel pour accomplir les t√Ęches, les employ√©s sont davantage focalis√©s sur celles-ci et gagnent en productivit√©.

PDCA

La m√©thode PDCA est une m√©thode d’am√©lioration continue en 4 √©tapes :

  • Planifier : prendre en compte le probl√®me, les ressources n√©cessaires √† disposition pour le r√©soudre, puis d√©finir quel est l’objectif √† atteindre.
  • Faire : cela consiste en l’application du plan d√©fini pr√©c√©demment.
  • V√©rifier : √©valuer la mise en Ňďuvre du plan pour clarifier et r√©soudre les √©ventuels probl√®mes qui peuvent se poser.
  • Agir : valider le plan et l’int√©grer dans le processus de travail.

Si l’objectif est atteint par l’√©quipe, alors la m√©thode PDCA peut √™tre int√©gr√©e √† un processus de travail it√©ratif. Cette approche r√©p√©titive cr√©e un cadre structurant qui favorise l’efficacit√© et √©limine les pertes de temps.

Kanban

Cette m√©thode de visualisation s’inspire de la production industrielle qui consiste √† ne produire que les pi√®ces command√©es. Ce syst√®me a √©t√© adapt√© pour mieux appr√©hender la planification globale des actions pour arriver √† un objectif d√©fini. Il repose sur un tableau, con√ßu sous forme de cartes, qui repr√©sentent les actions √† prioriser.

G√©n√©ralement, le tableau se divise en 3 parties : ¬ę¬†√Ä faire¬†¬Ľ, ¬ę¬†En cours¬†¬Ľ ou ¬ę¬†√Ä r√©aliser¬†¬Ľ. Il comporte toutes les t√Ęches et les collaborateurs concern√©s et facilite le partage de l’information. Ainsi, il favorise l’efficacit√© du travail en √©quipe et sa fluidit√©. Chaque collaborateur peut voir o√Ļ il se situe dans la r√©alisation de l’objectif, mais √©galement situer les avanc√©es de chacun.

Six Sigma

La m√©thode Six Sigma se base sur 2 axes : les avis clients et les donn√©es fiables et mesurables. Elle passe par 5 √©tapes. Son objectif est de r√©duire la variabilit√© d’un processus. Il s’inclut dans une d√©marche qualit√©, o√Ļ l’excellence est requise.

  • D√©finir : cerner le besoin du client et d√©finir l’objectif √† atteindre. Cela passe par la d√©cision des moyens et des ressources n√©cessaires √† la r√©alisation de l’objectif.
  • Mesurer : √©valuer la performance actuelle √† partir d’un ensemble de donn√©es, notamment de sondages et de retours des clients. Les informations sont class√©es, puis elles sont √©valu√©es.
  • Analyser : √† partir des donn√©es, elle √©tablit les forces et les faiblesses du processus. Les d√©fauts sont examin√©s et l’origine des probl√®mes recherch√©e.
  • Am√©liorer : apr√®s l’analyse des donn√©es et la mise √† jour des probl√®mes, il s’agit de les corriger et de trouver une solution. Cela passe par une phase de test afin de valider quelle est la solution la mieux adapt√©e √† la r√©solution de chaque probl√®me.
  • V√©rifier : la solution trouv√©e doit √™tre p√©renne pour optimiser la qualit√© du travail sur le long terme. Aussi, un suivi est-il n√©cessaire pour juger de l’efficacit√© des solutions mises en place sur le long terme.

SMED

La m√©thode SMED permet de rationaliser le temps en misant sur la d√©l√©gation des t√Ęches. Tout d’abord, elle s√©pare les t√Ęches internes et les t√Ęches externes. Dans l’industrie, les t√Ęches internes d√©signent celles qui doivent √™tre r√©alis√©es hors production, lorsqu’une machine est √† l’arr√™t. Les t√Ęches externes sont celles qui sont effectu√©es durant la production, lorsque les machines fonctionnent.

Puis, ce processus s’attache √† d√©finir le temps que ces t√Ęches repr√©sentent. Ensuite, l’objectif est de transformer les t√Ęches internes en t√Ęches externes lorsque c’est possible. Cela repr√©sente un gain de temps.

Par extension, cette m√©thode peut reposer sur une dynamique de d√©l√©gation des t√Ęches. Ainsi, les t√Ęches chronophages qui peuvent l’√™tre, sont d√©l√©gu√©es d’un service √† un autre, ou externalis√©es √† des prestataires. Du temps est alors d√©gag√© pour que les employ√©s se concentrent sur les t√Ęches les plus importantes. Le travail gagne en efficacit√© et en fluidit√©.

Kaizen

Le Kaizen est une m√©thode d’am√©lioration continue qui se base sur des changements mineurs, mais r√©guliers. Elle vise √† cr√©er des habitudes simples et concr√®tes dans l’entreprise pour atteindre une plus grande qualit√©. C’est une approche collaborative qui comprend 4 piliers :

  • La remise en question d’une donn√©e pour atteindre l’am√©lioration d’une proc√©dure.
  • Le travail du processus est aussi important que le r√©sultat √† atteindre.
  • L’√©volution vers l’am√©lioration est √©labor√©e dans le cadre global de l’entreprise.
  • Les changements se font sans bl√Ęmer ou juger qui que ce soit.

Chaque action qui peut √™tre am√©lior√©e va se faire selon le principe suivant : planifier, faire, v√©rifier et agir. Cette m√©thode met √† contribution chaque collaborateur afin de l’impliquer dans la dynamique de changement, mais sans le bousculer d’une mani√®re radicale. Les changements, planifi√©s et mis en Ňďuvre se font les uns apr√®s les autres et de mani√®re progressive. C’est donc un syst√®me √©volutif et p√©renne.

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